战略就是占领一个地方

　　千万不要去看印在宣传册上的所谓企业战略。

　　如果你是企业的战略制定者，需要的只是反复琢磨我应该占领哪个位置？次序如何？这就是战略。

　　- 撰文：孟庆祥

　　“什么是战略？战略就是派你手下的一个家伙，要他去夺取某个地方，如果他做不到，就把他撤掉。”乔治·巴顿将军在一次演说中说道。

　　不要因为这是一句粗话就当作笑谈，或许没有什么比巴顿这句话对战略的概括更到位。“农村包围城市”、“论持久战”是中国革命著名的战略。它描述的是什么呢？是有关如何夺取一个地方的问题。在《隆中对》里，诸葛亮给刘备提供了什么战略规划建议？当然是三分天下。

　　当你拿

巴顿的话去套你所知道的战略，几乎都是恰如其分，没有多少是牵强的。

房地产行业有一句话叫做“位置、位置还是位置”，这几乎是一条普适的商业定律。当你观察一个企业的战略计划和战略行动时，仍然会发现所谓战略其实就是去夺取某个地方，只不过这个地方有可能不是具体的物理位置，而是一个产业位置，或者一个产品位置。千万不要去看印在宣传册上的所谓企业战略，那更像是精心策划的宣传口号，而不是真实战略。

　　

阿尔卡特和朗讯的合并怎么也应该算做战略行动了，那么支撑这种合并的战略意图是什么呢？还是占领一个地方。从产品上看，朗讯的主要产品是CDMA，在这个市场中朗讯的市场占有率高达70%，但是在地理范围上朗讯的销售收入大约2/3来源于北美市场。和阿尔卡特的合并，从逻辑上显然希望让朗讯的强势产品占有更多的物理位置。对于阿尔卡特而言，其产品主要集中在固定网络和GSM/WCDMA领域。但是，阿尔卡特在北美市场只获得了15%的销售收入，而欧洲为其贡献了49%的销售收入。从道理上讲，阿尔卡特当然希望借助朗讯在北美市场的势力获得更大的收成，朗讯则希望借助阿尔卡特在北美以外的影响力拓展产品的占有率。

　　郭士纳接手IBM时，华尔街都等着看他有什么好的战略出台。而郭士纳说，IBM最不需要的就是战略。后来他们夺取了服务这块领域，人们因此钦佩郭士纳的战略眼光。而IBM转型战略的实质就是侦察到了服务这个地方，并一步一步地设计出夺取这个地方的行动计划。

　　运气—提前占领一个地方

　　以前要是你把一个人或者企业的成功说成是运气，人家会认为你刻意去贬低他们的努力或者才干。现在，成功的人往往坦诚地说，自己还是离不开运气这一条。

　　墨西哥城修一条城市轻轨，把位于轨道线附近居民的土地征用了，居民因此发了一笔，这就是运气。而如果知道这个消息之后，借了一堆钱提前购买那些要被征用的土地，这就是远见或者叫做谋略。

　　由于产业的位置不断变迁，价值中心不断转移。在这个过程，既有运气又有远见起作用。不管是哪种情况，都离不开“地方”这个概念。“瘦田无人耕，耕肥了人人争。”这就是商业的规律，提前占领了那些瘦田，由于产业位置的整体移动，变成了肥田，运气就来了。

　　“21世纪最缺的是什么？人才！”这是葛优在《天下无贼》里的调侃。葛优说得不对，从公元前21世纪到公元21世纪，普遍缺的还是运气。一般来说，越小的经济单位，越依赖运气，越大的公司则需要远见的成分越多。

　　某小公司开始代理一家刚刚进入中国或者是知名度不高的公司的产品，他们也因此占领了一些较有潜力的客户或者行业，随着他们代理产品那家公司生意日隆，他们的日子也好起来了。骑上一匹马比自己跑得快，这是特劳特借助《定位》送给我们的最好的箴言。

　　如果像墨西哥城的土著人一样有纯粹的好运气当然好，若没有的话，也应该策划一下好运气的到来，那就是应该提前占领一个竞争强度不大的好位置，然后等着收成的那一天。

　　远见—对未来重要阵地的判断

　　今年6月，诺基亚董事长兼CEO约玛·奥利拉光荣退役。如果用一句话概括他的丰功伟绩，就是有眼光或者有远见。

　　在1992年成为诺基亚公司的CEO后，奥利拉抛售了公司其他业务，而唯独留下了移动电话和无线网络设备这两块。尽管当时诺基亚还在赔钱，奥利拉却将研发力量全都放在如何才能抓住移动电话的新兴市场上面。

　　他希望诺基亚能够一跃进入最先进的电信技术领域，打破被摩托罗拉和爱立信控制的市场。

　　远见是所有战略家的共同特征，不管是安德鲁·格鲁夫还是杰克·韦尔奇，他们战略的核心要素都是对未来商业阵地的洞察力。格鲁夫发现内存必将成为一个充分竞争、缺乏利润的产业，果断地放弃了现金牛，全力进攻CPU芯片这个阵地。韦尔奇则发现市场占有率如果名列第三对于通用电气这样的公司来说，根本就没有价值，要么放弃，要么做到前两名。

　　按照钱伯斯的描述，思科公司的战略并不复杂，也不深奥，就是两句话：一个是看看细分的通信市场哪些地方具有10亿美元以上的市场空间；二是思科在这个市场中能做到什么样的位置。通过不断地贯彻这种战略，思科已经在他们涉及的20个细分产品领域中，有16个做到了市场第一的位置，另外的4个则是第二名。

　　商业节奏的加快，价值和利润的不断转移，以及商业理念的普及使先进入者都想方设法同时构筑强大的进入壁垒。在这种情况下，远见不是可有可无的奢侈品，而是活命的本钱。

　　“客户到哪儿，我到哪儿。” 这句口号表示公司非常贴近市场、贴近客户。当下，这句话也已经落伍了，等客户到哪儿，你再到那儿，就晚了。

　　沃尔沃中国公司了解到国家对西南铁路建设总体规划时，他们意识到这对于他们而言属潜在的商机。沃尔沃认定西南地区自然条件恶劣，需要特别好的卡车，他们提前排兵布阵，果然取得了非凡的业绩。沃尔沃中国公司的信条是“客户要到哪儿，我们先到哪儿”。因此沃尔沃总是敏锐地抓住市场机会，连续7年名列欧美进口卡车冠军。

　　远见不仅仅是到处被引用的大公司战略，也不仅仅是大公司CEO的事。处处都需要眼光和远见。“一个人跑过来告诉我明天某某公司的股票要分红，那么他是一个傻瓜，因为分红这件事已经反映在股票的价格里面了。”经济学家萨缪尔森写道。

　　竞争—对关键阵地的争夺

　　在非常拥挤的商业里，已经没有一片没有水的低洼地。不管是蓝海还是红海，企业要想存在，就必须占领一个地方。阵地丧失了，企业就消亡了，投入巨大的代价无法夺取一个预期的地方，战略行动就以失败而告终。

　　稍微长期一点地看，竞争策略是否得当通常是决定企业成败兴衰的关键。成功的企业领导人制订的关键战略就是如何去应对竞争。

　　竞争战略不过就是两个问题，在弱小的时候，如何存活，并慢慢发展。在强大的时候，如何有效地、不失时机地遏制甚至杀死对你的位置可能构成威胁的竞争者。历史上任何一个开国君王都明白这两方面的学问。

　　真正的“野心家”在弱小的时候，大多都采取示弱、尽量回避竞争的策略。“我只是想偏居一隅，绝对不想争夺你的地盘。”

　　还有一些成功的公司，如著名的微软和当下正红的Google则采取了“楔形竞争”的策略，他们把产品暂时寄居在强大的公司身上，等待实力增加和机会成熟再另立门户。

　　深圳一家小公司生产手机SIM卡读写器，它可以把手机卡中存储的信息读出来。这种产品的进入门槛极低，也不会因为市场狭小而没有竞争对手。总有更小的公司盯住更小的市场，这恰恰是被学院派理论忽略的地方。“这个产品确实非常容易研制，也总有人想竞争。但是我的竞争关键是把产品成本做到难以想象的低。”通过这种策略他们占住了这个狭小的地盘。

　　多年以前，网景公司的浏览器比微软公司的市场占有率要高许多。微软认为这是它的关键地盘，于是采用了最严厉的手段进行竞争，甚至背上垄断的罪名也在所不惜。从商业的角度看，微软的策略是成功的。微软最懂得“楔形竞争”的威力。强烈的位置感是竞争的关键法则。

　　为了应对反垄断诉讼，IBM在它的文档中以“友商”代替了“竞争对手”这个字眼，但关键没有变，他们的小黑板上，每天都有竞争对手的状况。领地的得失就是竞争割据的改变。

　　制订你的战略计划

　　以《基业长青》为代表的现代管理理念风靡之后，这个世界上，没有战略的公司，就像街头的流浪汉一样不受重视。事实上，这个世界错了，而不是那些没有战略的公司错了。这个世界要的其实不是战略，而是像“皇帝的新装”一样的广告词，这不是真实的战略。

　　企业需要的真正的战略是能够指明方向和步骤，人们可以据此制订行动计划和价值尺度的标准的战略。征集一句漂亮的广告词只不过为了应付外部的礼仪而已。

　　很多成功的企业家也像郭士纳一样声称：“我们没有战略。”错了，没有一个成功的企业没有战略，只是他们可能没有有关战略的广告词或者显式的战略而已。能够成功地参与市场进行竞争、有所选择、攻城略地的公司是不可能没有主心骨的，这个主心骨就是战略。

　　“战略就是夺取一个地方。”这句话最大的用途就是能让你把隐式的战略显式化，把错综复杂、只可意会、不可言传的凌乱的战略思想和步骤通过“位置”这个词聚焦起来。

　　如果你是一个大公司的战略制定者，你不必去研读厚厚的有关战略的经典著作，那上面的条条框框是你的下属或者咨询公司工作的空间，你需要的就是反复琢磨“我应该占领哪个位置？次序如何？”这就是战略。

　　小公司也有战略，也要有战略，这不是故弄玄虚。因为很小的公司也面临着多种目标客户和产品的选择问题。假如缺乏经验或者没有对这个问题深思熟虑，就会像没头的苍蝇到处乱撞。做布朗运动可能是一个难以避免的阶段，无论是大的公司还是小的公司，都希望这个时间越短越好。早一天在头脑中建立位置这个理念，就可能早一天让你找到前进的方向。

　　管理智库：

　　定位！定位！

　　定位最早由来自广告界的特劳特和里斯两位提出，他们的理论后来被推广到企业战略。他们的定位理论是：定位就是借助持续、简单的信息在顾客大脑中立足，占据一个位置。

　　“一直以来，定位是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃这一概念。”战略大师迈克尔·波特则阐述了定位的战略含义。在1996年的经典文章《战略是什么》中，他写道：“战略竞争可以被视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽顾客，或者吸引新顾客进入市场。”他提出，战略定位包括三个并不相互排斥，甚至有时会重叠的三个基点：

　　基于品类的定位(variety-based positioning)：这是基于产品或服务品类的选择，而不是基于客户细分进行的战略定位。定位可以提供基于某个行业的某个子类产品或服务。

　　基于需求的定位(needs-based positioning)：也就是满足某类特定客户群的大部分或所有需求。

　　基于接触途径的定位(access-based positioning)：这一类型依据的是以什么样的途径来接触顾客。虽然有些客户的需求是相似的，但接触他们的最佳途径可能让企业具有竞争差异性。

　　波特特别指出，定位不仅仅是开拓利基市场，定位无论源自上述三个中的哪一个，都可宽可窄。在定位的基础上，波特解释“战略是什么”：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称(fit)。