信息化人士眼中的核心竞争力

　　核心竞争力已经被炒作烂，但是从信息化人士的理解中，你是否可以尝到些许新鲜的味道呢？

　　吴大为 (均瑶集团 信息总监)

　　王以斌 (恒源祥集团 信息总监)

　　胡军容 (金蝶华东区 咨询总监)

　　核心竞争力的是是非非

　　吴大为：核心竞争力这些年大家谈得挺多了，虽然很多人天天在谈，但对核心竞争力并没有真正的理解。其实我原来对核心竞争力也不是很清楚，前一段时间看了余世唯的讲座，他的原话我没记住。我认为余世维的观点有点偏激，他认为核心竞争力必须是独有的，别人不能模仿的。但是我感觉现在这个社会，完全不能被人模仿几乎没有。比如，DVD设了6个区，不照样盗版吗；像华为，他的文化核心是狼文化，其实这种文化在中国早就有了，起源于蒙古，你说这是他独有的吗，不是，但是他运用了并且效果不错。我理解的核心竞争力是人无我有，人有我强。

　　对于核心竞争力，国内好多企业流于形式和口号。我所工作过的每一个企业都在提核心竞争力，这些年我一直都想这个问题，没发现我们的核心竞争力到底在哪里。人无我有，这几乎没做到；人有我强，好像有强的地方，但你说确实是很核心的东西吗？也未必。

　　胡军蓉：核心竞争力我就概括成一个词：差异化。以三星为例，三星为什么发展这么快？诺基亚和摩托罗拉强调技术领先，他们都有自己很大的研发体系，三星本来就起步晚、起点低，如果也跟他们一样从头开始做研发，我想三星不会后来者居上。三星聪明就聪明在放弃了核心技术的研发，而是全部购买，把买来的技术再在生产的实际过程中做深入研究和创新。这样不仅节省了时间，而且节约了成本。在手机领域，三星仍然创造了很多个第一，比如手机的评测标准，三星占了17项，诺基亚占了4项，摩托罗拉只有1项。三星在全球有13个研发事业部，针对不同的客户群设计不同的手机。手机的样子是很容易模仿的，但是设计创新能力是模仿不了的，这是他跟别的公司的差异点。比如东方希望集团，原来主业是饲料，最近进入铝业。跟国外的铝业企业相比，东方希望在技术、资金、人才方面不占优势，它为何要铤而走险呢？东方希望想到了一条特别的产业链，从大草原收集的牛粪供给发电厂发电，发电厂供电给铝业，然后铝业生产电解铝和氨基酸，氨基酸是饲料中非常重要的元素，这样形成的产业链使东方希望在成本上具备了核心竞争力。东方希望投资铝厂，1年就投产并回收了投资，而别人需要三年。当时建厂的时候是最冷的时候，他们买了100万平方米的大棚，借助大棚的温室效应，以最快的速度建成投产。通过比别人更快、更省，东方希望打造了自己的核心竞争力。

　　王以斌：对于核心竞争力，我很赞同张维迎教授的说法：企业的核心竞争力，就是别的企业‘学’不走，企业人才流动‘带’不走，市面上花钱‘买’不来的竞争优势。那么什么才能成为企业的核心竞争力呢？我认为著名管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表的著名文章《企业的核心竞争力》一针见血，文章指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。因此，我认为企业的核心竞争力是企业内沉淀下来的知识和资源管理能力。这两者之间存在辨证关系，企业核心竞争力的取得与核心资源有着直接的关系，而核心资源并不会自动转化为核心竞争力，需要运用知识进行管理。知识和资源管理能力也是目前恒源祥所追求的核心竞争力。

　　核心竞争力是空中楼阁？

　　王以斌：如果不制定相应的战略和组织保证，核心竞争力很容易成为空中楼阁，遥不可及。为此，恒源祥制定了两个战略和四个组织保证，确保核心竞争力的落到实处。这可不是拍脑袋想出来的，当时集团总经理刘瑞琪先生亲自给集团中高层领导者培训了三天，然后组织讨论了一个星期，才定下来的。同时，这些也都围绕一个核心：恒源祥把自己定位于拥有品牌的战略管理顾问公司。在国内纺织企业中，这样的定位可谓独树一帜。然而恒源祥也是被逼上梁山的。以前恒源祥隶属于万象集团，后来经过MPO，恒源祥才换得自由身。由于资产规模的限制，如果再从制造一步步做起，恒源祥很难在众多企业中脱颖而出。于是，恒源祥不走寻常路，选择了从经营品牌到品牌经营的方向，我们很清楚恒源祥这块金字招牌才是我们最核心的资源。

　　恒源祥的战略

　　全国化：恒源祥的目标市场是国内，虽然现在已经渗透到全国90%的市场，但是要在中国市场真正沉下去，还有许多工作要做，比如在三级市场还有空白。

　　差异化：虚拟品牌运营，这是恒源祥差异化的核心所在。这样的优势是项目运作成本低，赋予企业很高的灵活性。通过品牌运作，恒源祥可以低成本进入某个领域，可以灵活地选择进入或退出。但这并意味恒源祥会变成大染缸，恒源祥一条根本原则是所有的业务必须跟羊毛有关。因此，恒源祥形成了国内最完整的羊毛产业链。

　　恒源祥的组织保证

　　协同：由于虚拟品牌运营的业务模式，在制造方面恒源祥采用虚拟制造，除了4家核心工厂外，还有100家特许加盟的工厂，1000家经销商，6000家网点，恒源祥跟他们没有任何股权关系。这样一来，协同管理就很重要。如何实现呢？现有的股权状况下，直接管理不可能。恒源祥现在采用特许经营地理信息系统来防止各地窜货；在各省市成立联合体分会，由他们自己推选会长，协调相互间的关系；变管理为主动为他们提供服务。而这一切又都是在协同管理平台上实现的。恒源祥信息化的定位就是协同。在协同管理平台统一规划下，信息发布系统、客户管理系统、辅助决策系统、特许加盟JIS系统，通过一根总线串连在一起，实现了随时随地办公，无边界管理。这里可以举一个小例子，拍卖世界上最细的羊毛。由于拍卖涉及1000万人民币，集团领导对此也很谨慎。于是集团决定通过信息发布系统，给所有的经销商群发短信，征求经销商的建议。短信设置了赞同与否的选项，他们的答案可以直接到我们的邮箱，而我们的邮箱对答案进行自动分析，只用了2个小时的时间就完成了整个决策过程。

　　放大：整合资源，使1＋1>2放大，这是恒源祥做一切事情的宗旨。比如，恒源祥赞助《同一首歌》栏目，就是考虑到两者覆盖的群体的一致性，这样才能产生1＋1>2的叠加效应。

　　传播：品牌是消费者对你的认同，为此恒源祥通过持续地整合营销，传播自己的品牌。

　　变现：这里不是单纯指资产转变为现金的能力，而是指用无形资产覆盖有形资产，达到四两拨千斤的效果。

　　协同、放大、传播、变现保证了恒源祥战略的实现，促使恒源祥朝着核心竞争力的方向迈进。

　　吴大为：我想从我的部门的核心竞争力角度来谈。在单位里面，大家都说我的部门是最团结、最有战斗力的团队。为什么呢？我想这就是我们部门的核心竞争力。一个部门只有具有核心竞争力，才能留住人才，才能培养出人才。上海这么大的一个码头，很多跨国公司，我们凭什么留住人才呢？许以高官和高薪吗？这一招大家都会，我们能给，别人比我们给得更高。靠事业吗？我们的事业跟人家比起来可能太小儿科了。我思前想后，觉得只能靠感情，这个是最不容易模仿的。刚接手这个公司的时候，我用了1年的时间，与同事沟通感情。由于领导换得太频繁，大家对新领导都有点怕。当时我和大家一起办公，我在里面，同事在外面，外面掉根针都能听到。这不是我所希望看到的，我永远不希望我的部下怕我。就像张飞似的，整天鞭打士兵，这样的队伍没有战斗力，最后也被士兵给害了。我在想怎么能改变这种现状呢？为了创造跟大家接触的机会，首先得拉开距离。当时我跟老总申请搬到了楼上的办公室，有什么事情，可以到我办公室来谈。如果在一起办公，你老是去找领导，别人会以为你去跟领导套近乎呢，有些事同事就不会主动找我。

　　另外，我也不希望有人打小报告，我希望大家有问题能自己沟通解决。我直接告诉同事最好当我不存在，这也许是管理的最高境界。刚上任不久，有一个员工找我谈话，反映1个月才拿1000块，许多比他进来晚的同事的工资都比他高。当时我觉得这是跟大家拉进感情的好时机。我就到财务去调查，确实是这样。现在在社会上IT工作人员的工资是比较高的。我跟董事长反映了这个情况，董事长在了解了情况之后，对IT部门人员工资进行了普调。大家都很感谢我，说要请我吃饭，我说我请大家吃饭。其实钱并不是最重要的，我说你们要是因为钱谢我，我不接受，因为那钱不是我给的，是董事长给的，你们应该谢他。如果你们感谢我对你们的关心，那我接受。就这样，慢慢地他们自己有些生活问题、工作上的问题会主动找我倾诉。我在帮助别人的时候，自己也在成长，也在积累经验。其实作为领导，也需要核心竞争力。比如，最大程度激发别人的潜能。每个人都有很多潜能没有激发出来，我们把它激发出来，在这里的人愿意在这奋斗，新来的人也能很快被同化。我认为这就是领导管理上的核心竞争力。

　　另外，作为领导不要怕你的部下进步，甚至超过你。我要他们每个人都要培养自己的核心竞争力，考注册会计师、到学校深造等等，我都支持。他们有更好的发展机会，我也不会阻拦他们。在我手下，走出了三个新的CIO。很多人到我这里挖人，这说明我这里的人强。我们有核心竞争力才能培养出人才，培养人才也是我们的核心竞争力。

　　信息化能否提升核心竞争力？

　　吴大为：我认为信息系统对提高核心竞争力能起到非常关键的作用，而作用的发挥还要看CIO的核心竞争力。首席信息官就是老板的参谋，就像部队里的参谋长，他负责收集信息、整理信息，管部队的军需，不仅管军需的供应，还要考虑如何把军需发挥到极至。这才是首席信息官真正的作用，如果你仅仅考虑手段，你最多是首席技术官。过去我们搞信息化主要强调解决手段，然而怎么把流程固化下来，让流程发挥作用，才是首席信息官的主要职责，这才是一个优秀的CIO。

　　为什么中国企业上ERP失败的案例那么多？中国企业喜欢跟风，别人上了，我不上，我好像没有核心竞争力了，我干不过人家了。你首先应该思考，你最需要的是什么。你的会计制度、管理体系、流程适应ERP吗？ERP不是一套软件，是一种思想。恰恰中国很多企业把它当做软件、工具、手段，当做灵丹妙药，这可能吗？你的体质适合吃人参果吗？有的人吃了过敏，所以有很多失败的案例。上ERP之前，你首先要了解自己：我的优缺点在哪里，我的核心竞争力在哪里，然后，你才去决定选择哪一套ERP。SAP是欧洲的，ORACLE是美国的，用友、金蝶是中国的，你的企业适合哪种？

　　所以，我觉得信息化首先是思想。比如知识管理系统，我们没有上，但是知识管理的思想我们一直在用。比如，我们上ERP过程中遇到的问题，我们都自己整理，分门别类地发布在我们的论坛，让高手在线答疑。我们把提过的问题汇集在里面，如果有问题可以先搜索，减少技术顾问的工作量。我也经常去参加信息化的培训，我主要去听思想。然后，回来把这些思想利用现有的资源贯彻下去，我先不买相应的系统，让用户自己去体会其中的好处。当他们体会到好处后，他们自己自然就会提出需求。真正地激发需求，信息系统才能发挥作用。

　　所以我觉得CIO另一个核心竞争力是能够激发需求，根据需求来选择东西。作为一个好的CIO还要会压制需求，人的欲望一旦激发起来，就一发不可收，有了汽车想要飞机，有了飞机想要

火箭，买的起，用得着吗？一共500米，你要坐火箭，像这种需求需要压制下去。均瑶上ERP系统，一期效果非常好，二期效果没有一期好。为什么呢？因为一期基础模块比较简单，很容易实现，现在国内ERP用得好的企业主要是在这个水平上；高级模块涉及复杂流程，流程改造我们也做过了，但是我觉得还有不完善的地方。我们选择的模块都是我们最需要解决的问题，我没有全部都上，过去需要耗费大量的人力物力完成的工作，受人的思想左右的东西，我们都功能化了，效率几十倍地提高。

　　以前老板想看报表是不可能的，可能要花费两三个月的时间，这样的报表能决策吗，只能靠拍脑袋。均瑶乳业在全国有四个生产基地，刚开始基地的信息化比集团做得好，数据分散在各地，老板查账要到处飞，当初集团要建OA系统，但我坚持建立集团数据中心，现在集团管理平台大大降低了集团集中管理的成本。

　　王以斌：信息系统对于提升核心竞争力是有帮助的，比如人力、物力的节省，效率的提高，但我认为不是说上了信息系统就马上见效。因为信息系统作用的发挥要涉及多个层面。第一层面是提高人员素质，因为最终使用系统的是人，人员素质的好坏决定系统使用的好坏。信息系统不能给人带来太多负担，否则很容易让人产生恐惧、反感等逆反心理，再加上不能强迫别人去使用系统，因此了解需求是信息化的首要任务。

　　第二层面，用好现有系统，发挥最大的效益；第三层面，再引进知识管理系统等对各方面要求比较高的系统。就拿我们来说，根据现在的人员素质，现在就上马知识管理系统是不成熟的，虽然知识是我们所追求的核心竞争力。比如，知识管理系统要求每个人每天写工作日志，这会让他们觉得产生了新的负担。信息系统作用的发挥要受到企业内部因素的制约。因此，我认为要做到这三个层面，CIO最好是从企业内部培养出来的，而不是选择空降兵。因为你只有融入到企业中，才能尝试去改变。如果是空降兵，你需要花费很长的时间和精力融入到企业中，而且结果也是不确定的。

　　胡军蓉：核心竞争力再深入下去的，我觉得是技术、人员、管理。单纯来说人、财、物是流转不起来的，一定要有规范性把它流转起来。三星设计创新能力为什么就能成为它的核心竞争力？因为他有很好的规范性。很多企业都在学规范，但真是知易行难。制度对于中国企业来说，很多是空的，你看有多少企业通过了ISO9000认证，桌上放了一大堆文件，有多少企业去执行呢？工作中数据满天飞，有几个企业能把这些落实和规范下来。信息化最大的好处不是跟你节约多少成本，提高多少效率，而是把你已经取得的东西固化下来，因为机器是死的，它能把你的东西规范下来。规范的好处是能有序运作，就像划船，如果不能步调一致，朝着同一个目标，船还是在原地打转转。

　　中国企业缺乏规范管理，因此信息化是有帮助的。比如渠道管理，国内多经销商管理还没有形成统一的管理方式，是比较松散的管理，主要是希望经销商能够分担自己的风险，而不是发挥自己的管理和服务职能，因此彼此之间无法建立紧密的联系。这一点，国外企业规范性上就做得比较好，比如百威啤酒，他们会主动帮助经销商找市场、商机、策划市场活动等，真正发挥对经销商的管理和服务职能。许多企业在管理渠道的时候，很多信息不能得到，当渠道层级是分公司-经销商-零售商-客户，有多少企业能够掌握所有客户群的资料。我的哪个产品、哪个品牌，在哪个地方销售得最好，客户的个性特征是怎样的，很少有企业能够掌握这些信息。为什么呢？缺乏信息化的手段。信息化能够把信息搜集上来，过滤出有用的信息，再把信息整合成指标数据，这是最有价值的信息。比如我们给一家国内食品企业做过一个分销系统，他们全国有20多个办事处，500多家经销商。由于竞争的加剧，他们需要了解自己哪个产品在哪个地方卖得更好；需要评估经销商，了解哪些是他们的优质经销商。但是他们觉得分析、收集这些数据太困难了。信息又不及时，又容易出错。它原来的组织模式是总部-办事处-经销商-零售商、客户、卖场。他们原来是办事处分析经销商的报告，再把信息汇集到总部进行分析决策，而实际上办事处并没有对经销商的报告做多少分析，同时管理和服务职能被虚化掉了。

　　其实它完全可以在总部建一个数据仓库，经销商直接把数据汇集到总部通过数据模型进行分析，办事处从总部获得分析后的数据，根据数据确定相应的市场策略，发挥经销商管理和服务职能。这样一来，客户资源都掌握在自己手里，对经销商管理就有了一个很重要的砝码，从而实现渠道的规范管理；另外，总部可以根据这些数据制定科学的通路政策。但是信息化一定是循序渐进的过程，许多企业希望钱一投下去，马上见到效果，这是不现实的，他跟企业的整个资源，包括人、财、物、意识有关。