|
中国企业的战略发展部或者叫战略规划部，大多是90年代伴随“战略”概念热诞生的。那个年代，市场竞争日趋激烈，战略理论开始流行，世界变化越来越快，态势越来越不确定。怎么办？单靠少数高层的精力，已难以同时应付企业日常运营与创新发展两个方面，于是战略发展部应运而生。
企业寄希望于通过成立战略发展部，来发挥战略规划、运营风险监控等方面的专业功
能。但大家逐渐发现，现实中的战略发展部整个一个“小姐的身子，丫鬟的命”。无论成立之初，部门的使命和定位多么宏伟高大，运转中都变得不伦不类，或成为领导总结讲话稿的起草者，或成为经营生产计划指标的制定者，或成为企业例外任务的执行者，绝少围绕企业使命而行战略之职者。
我们来分析一下它的理想定位。战略发展部通常的部门职能说明，都是“分析行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，为新业务制定经营策略”等等。在这些定位中，核心的价值和贡献应该是，给高层决策提供了多少“意想不到”的思考和启发，发现了多少行业和市场的变革迹象，提供了多少潜在变动趋势的前瞻观点，提示高层化解了多少内部的潜在危机等等。其工作的价值，绝对不在于撰写了多少年的发展规划，提供了多少页的分析报告。
要想实现这种理想定位，战略发展部门必须具备三个前提条件：
平等。战略发展部门的人员要与企业的高层领导，特别是一把手进行平等的沟通交流。这个平等，主要包括思考水平上的平等和心理感觉上的平等。思考水平上的平等，并不是说水平要比领导高，而是指思维的视角要独特，对领导的思维有补充性。而实现心理感觉上的平等，需要领导具备坦诚开放的品质，需要进言者具有直言不讳的自信和勇气。只有双方展开平等的互动，才可能获取关键的战略信息，最终形成正确的战略决策。
独立。战略发展部门要想全面深刻的把握企业大局，发现潜在风险，协助高层规避危机，必须具有独立的人格，在利益主体上独立于企业之外。这样才能获得真实的内部信息，发现和提出真正的问题。德隆集团号称拥有中国企业界最强大的战略研究队伍，却转瞬间灰飞烟灭。对于德隆集团的风险问题，从2002年开始，很多媒体都在不断揭露和渲染，内部的战略专家们理应掌握更多的信息，怎么可能发现不了呢？从报道来看，问题在于他们大大低估了风险的严重性。何以如此？因为部门及个人短期利益的存在，被利益蒙住了双眼，抱着侥幸和投机心理，使其主观上不愿看到风险。
开阔。战略发展部门要想对企业的未来发展，起到前瞻规划的作用，就必须超越企业所在行业、业务领域、经营区域，具备跨行业、跨领域、跨区域的开阔视野、经验和感悟。只有这样，才可能发现潜在机遇，洞察长远趋势变化，实现突破性的创造。战略发展部的人员不管知识如何广博，经验如何丰富，但在一个企业中长期工作，视野自然会受到限制，如此之高的要求，多少有点勉为其难。
上面三个前提条件，是能否实现战略规划部理想定位的基础。仅从这三个硬条件来看，恐怕只有企业一把手最适合承担战略发展部的职责了。其实在实践中，中小企业的战略规划工作通常就是由总经理承担的。那么还需要战略发展部吗？答案是肯定的，特别是组织规模比较大的企业，总经理一人的精力，难以同时应付日常运营和创新发展的需要。但企业内部的战略发展部，在“平等、独立、视野开阔”三个要件上，具有先天性的不足。采取怎样的组织方式，来有效地实现这个重要功能呢？
企业市场规划功能的组织模式，也许能给我们带来些启发。在成熟的大企业里，内部的市场部门定位于发现并提出问题，整合外部市场研究机构，进行更深入的调研分析，提出抉择方案，供高层决策，然后监控市场策略的执行。借鉴上述经验，战略发展部可以同战略咨询公司合作，自己充当“协调、整合、落实”的角色。如此1＋1的好处在于，保证具备三个前提条件，最大化地发挥双方优势，实现战略发展部门的使命和价值。这种“协调、整合、落实”的定位，也许就是战略发展部门未来的走向。
随着社会分工的发展，以及专业服务机构的发育，企业内部带有参谋性质的职能部门(如人力资源、财务、投资等部门)，与战略发展部门一样，都面临着重新定位。战略发展部门的未来走向，也许就是企业所有职能部门的前途。
稿件来源：佐佑顾问
| 
