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企业接班人问题已经成为一个世界性的难题
- 文/徐晓文
当接班问题成为一种“危机”在华夏大地上蔓延，甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了我们的企业界、管理界的面前：接班问题如何解决？怎样才能使这些中小型
民营企业更加健康、有序地发展？尽管企业的交接班问题被视为一个世界性的难题，并不是某家媒体、某个专家学者甚至某一部分人能够解决的事情。但是，我们认为，在这里对上述问题进行探讨，对众多的民营中小企业来说，仍然有着重要的价值。
用长远眼光看待接班
接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。有些创业者在准备将自己一手打造的企业交给子女或者其他继任者之前，往往用一种近乎苛刻的目光审视着他们，觉得他们羽翼未丰，视野有限，只会纸上谈兵，因此对让他们接班忧心忡忡，甚至觉得他们接不了班。试问，没有经过精心的培养，谁会是天生的经营奇才呢？这方面，作为民企传承的楷模，方太集团的案例值得借鉴。1995年，当茅理翔被“价格战打得遍体鳞伤”的时候，他把“赌注”押在了儿子身上，有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。“带三年，帮三年，看三年”，第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。
“事实上，接班的问题要从长计议，要用制度进行规范，千万不能临时抱佛脚，等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。因此，企业要有一个人才培养的长期计划—— 如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？创业者一定要在这方面有精心的规划，使子女能够不断地提升自己的能力。另外，创业老板一定要端正自己的心态。有些创业者虽然是把位子传给自己的儿子，还是觉得自己大权旁落，有很重的失落感，这样自然无法成功交班。如何把权力慢慢地转交出去，让接班人自己做主，对创业老板来说是个考验。”中山大学岭南学院教授储小平先生说。
合理安排企业的股权结构
如何在代际传承的过程中，对企业的股权进行合理安排？目前来看，这也是许多民企普遍存在的问题。一个子女，企业的股权如何分配？多个子女，股权又该如何分配？等等。这些问题如果解决得好，企业就能平稳过度；反之，如果解决不好，则可能使原本健康经营的企业发生动荡甚至产生重大危机，影响企业的长远发展。也就是说，企业领导人要成功交替，必须要有个人控股者存在的股权结构，使企业中存在的利益关系合同化，不会因人事变更而发生变化。
另外，在传承问题上，民营企业还要建立完善的制度规则，并能使这些制度规则与家族和亲情严格区分开来。这样，即使几代之后，这些规则依然能在企业中发挥重要作用，使家庭的矛盾不至于影响到企业的成长，推动企业健康发展。否则，企业就会陷入危机的边缘。
形成让经理人脱颖而出的机制
美国王安电脑破产的例子尽人皆知。王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位，这种地位至今难有华人能出其右。1978年，王安公司还是全球最大的WPS厂商。然而仅仅10年之后，这个企业便陷入万劫不复之境，并于1992年破产关门。不少人认为，王安公司破产的一个重要原因，就是选择了他的儿子王列作接班人。
许多民营家族企业存在的问题是：家族成员在跟随创业者创业和发展过程中不知不觉中形成了某种平衡的利益关系，但这种利益关系并没有合同化，从而导致了在企业领导人交替时对外人的排挤，因为担心不受亲缘约束的外人会破坏既成的利益格局，这是其一。其二，也有些民营企业家担心由外来人员掌控企业，可能会导致家族大权旁落。因此，尽管自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人，也要“赶鸭子上架”。王安选择王列，就是出于这样的原因，这也是中国民营企业家应该吸取的深刻教训。那么，在家族无人能接班的情况下，如何吸引优秀的经理人加盟？
“通过对许多经理人的调查发现，真正能长期对人才有吸引力的是企业的股权，这样使得经理人感觉自己在企业里也是老板之一。如果企业主仅仅给经理人优厚的待遇、宽敞的住房等，并不一定能长久地留住他们，因为可能会有更好的企业用更高的薪水去挖他。另外，企业主跟经理人之间形成的心理契约也非常重要：一个是交易型心理契约，就是对利益分配规则的一种认同；一个是情感型心理契约，就是企业主与经理人及员工相互之间的了解和信任，就是传统意义上说的要报答老板的知遇之恩；另外一个，就是理念型心理契约，用企业的使命、价值观、企业的愿景和员工在企业发展中得到的事业成就感等去吸引和留住经理人。”储小平教授说。
另外，海外优秀企业成功交班的案例，也在激励和启发着中国的民营企业家们。这些大型的家族企业都选择将股权与管治权分开，即将财产权留给家族成员，而将管治公司的责任交给专业的管理人士。沃尔玛的创办人山姆.沃尔顿在1992年离世前，已锁定让非家族成员格拉斯(David Glass)接管公司，并于1988年开始为其过渡做着准备。格拉斯没有辜负沃尔顿的期望，使沃尔玛的经营取得了骄人的成绩。这令沃尔顿的后人们安守股东位置，不插手公司管治，令公司营运更加独立。
在现在条件下，中国的民营企业家们正不断地进行着制度创新，也必然能涌现出越来越多的成功案例。我们相信，这些优秀的案例会成为其他民营企业在代际传承中的范本，有效地推进中小型民营企业接班问题的解决。
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