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- 文/曾立平
无论是民营企业还是跨国公司，成功交班者比比皆是。不少企业交给后辈之后，焕发出更加旺盛的生命力。譬如知名跨国公司IBM，譬如中国的优秀民企方太集团、万象集团等等。但是，由于企业的交接班问题解决不好，创业者最终被迫将企业卖掉，甚至使企业分崩离析者也不乏其例。那么，除了前面说到的有些子女由于种种原因不愿接班，或者能力实在不
济接不了班之外，导致这么多民营企业产生接班危机还有哪些深层次的原因？
老板的集权情结
中山大学岭南学院教授储小平先生认为，中国许多老板有一种很强的集权情结，有些人甚至有所谓的“帝王情结”，对于与别人分享所有权和控制权在心理上准备不足，即便这个“别人”，就是自己的亲生儿子。当把企业交给子女后，有些创业老板仍然事无巨细，处处插手，使子女在企业中的权威无法树立，才能也无法得到有效发挥。这种作法导致的直接结果是，企业的所有权和控制权都集中于创业老板一身，企业的管理链条很短，子女不能成功接班。
有些创业者除了对自己的家人和几位创业元老能够信任之外，对其他人统统抱着怀疑的态度。这样一来，想吸引优秀的经理人加盟就很困难。“如何抛开这种集权情结，是值得很多创业者思考的问题。当然，还有一个很重要的问题是：如何通过一种有效的机制来降低控制权转移的风险，增加控制权转移的收益？如果这两个问题解决好了，企业的代际传承问题就会简单得多。”储小平说。
对接班问题缺乏长远规划
众所周知，企业接班人的传承不仅仅是位子的传递问题，也是企业文化及管理模式的传递。因此，接班人的培养是一个长期的过程。国外很多家族企业当家人一上台就会开始着手培养下一代的继承计划：著名的GE公司对接班人的培养和选择也是个长期的过程；李嘉诚在两个儿子七八岁的时候，就让他们参加董事会，有意识地培养他们对企业经营的兴趣，熏陶他们的管理意识，为接班问题早做准备。
但是，中国的许多民营企业家对这个问题还没有引起高度重视。在采访过程中我们发现，有些企业家认为自己的孩子还在读书，就开始考虑接班人的事情为时太早。实际上，培养接班人只有太迟没有太早。早几年，曾出现过著名企业家突发急病去世，因为来不及培养子女，或者没有明确安排，导致子女间出现分歧甚至矛盾，企业逐渐衰败的事情。这种在代际传承中临时抱佛脚的做法，也是不少企业在选接班人上出问题的重要原因。
权杖交接中的动荡
当然，创业者与子女进行权杖交接时出现问题，与接班人也有很大的关系。即便是父子，他们的经营理念、战略选择、用人方略，可能都会有很大的区别。有些时候，父亲觉得该重用的人，儿子觉得并不适合企业进一步发展的需要。父亲对创业元老们安排和处理的办法，往往也与儿子大相径庭。创业者对跟着自己打过天下的人非常有感情，即便已经跟不上企业发展的步伐，想动动这些人都很难，但儿子可能只会从企业经营有利的方面来考虑问题。这样一来，在权杖交接过程中，企业内部就会形成一个较大的变动，比如企业未来的发展战略、竞争理念、用人方略、组织架构，以及企业内部的一些规章制度等等，都可能会有一些变化。这些变化有可能会对企业有好的促进作用，但也有可能对企业长期形成的优秀文化、核心能力等造成重创。
“作为一个新的接班人，要意识到自己肩上担子的沉重，要对自己接班的风险有心理准备。更重要的是，还要能够体谅创业老板的辛劳。一上台，把父辈的做法都否定了，这也是不合适的。所以，创业者和继任者之间都有个心理适应的过程。”储小平说。
职业经理人市场的不规范
中国的职业经理人市场还很不规范，这是一个众人皆知的事实。也正是基于此，如果子女接不了班，有些创业者就会为接班问题而苦恼，感到无所适从。在许多民营企业家看来，将企业传给外来的经理人，风险非常大。一方面，目前国内对职业经理人队伍的诚信度、职业化程度等问题，还有颇多置疑。另一方面，这些中小型民营企业绝大多数没有上市，没有成为公众公司，很难通过控制权的受让获得稳定的经济收益。“在西方国家，企业主可以通过上市不断地稀释股权。当然，他也可以把自己的资产交给养老基金、保险基金或者专门的投资基金来管理，自己不用操心。西方国家能做到两权分离，关键在于其控制权是一个可交易的市场。企业所有者可以通过控制权的转让，获得稳定的甚至更多的股权收益。这是我们国家未上市的民营企业根本无法解决的问题。”储小平教授说。
长期受接班问题困扰的企业，一个典型的特征就是长不大。因为创业者在企业人力资本的吸纳和整合上，尤其是在管理团队的建设上很难实现突破。这种企业很难通过人力资本的有效积聚来拓展企业的边界，提升企业的整体素质。
“接班问题解决不好，对企业的伤害非常大。我觉得创业者应该有这样一种胸怀：他一定要认识到，企业最终不是自己的，也不是家族的，而是国家的，不管你是什么人，只要真正有能力就可以接班。美国的企业界就是如此。我相信中国的企业慢慢也会这样，尽管这是一个痛苦的过程，尽管还有很多东西需要慢慢规范。”广州博创机械有限公司董事长朱康建说。
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