|
迈克尔·波特
“运营效益”的改进是达到卓越获利能力的必要条件，但并非充分条件。很少有企业能长期以“运营效益”为基础，而在竞争上大获成功，即使要持续领先于竞争对手也会变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散，竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术，并能以更卓越的方式满足客户的需求。最一般性的解决方案，即那些能运
用于多种情形下的方法，其扩散的速度也最快。由于“管理顾问”支持这些观点，所以，“运营效益”的工具更是一路繁衍，百家争鸣。
当“运营效益”的竞争使得“生产力疆界”向外推移时，每家厂商所面对的问题是一样的。尽管在“运营效益”上的竞争会给企业的经营绩效带来很大的改善，但它也会导致同质化现象出现。以美国商用印刷机产业为例，唐纳利父子公司(R.R Donnelley & Sons Company)、戈贝可企业(Quebecor)、全球彩色印刷公司(World Color Press)和大花印刷企业(Big Flower Press)等主要竞争者莫不积极竞争来服务于各类顾客，他们提供相同形式的印刷技术(照相制版和网版)，大量投资于相同的设备，并使印刷速度愈来愈快。他们获得了生存，但并未获得很高的获利能力。即使像唐纳利父子企业这样的行业巨头，其利润率从20世纪80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。这种现象在产业之间开始蔓延，很多产业的利润率都持续下滑。在20世纪70和80年代，日本人引发了全球性的“运营效益”革命，他们率先推出的“全面质量管理”、“持续改善”等作法让这一时期的日本制造商享受到了实实在在的成本和品质优势。但是，日本企业极少发展出与众不同的战略定位，多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方。所以，绝大多数竞争者的产品、功能与服务、通路甚至工厂的面貌都十分雷同。如今，日本式的竞争危机愈来愈清晰可辨。日本企业最终逐渐掉入了他们自己设下的陷阱。日本企业如果要摆脱相互诋毁、戕害，就必须学习战略。但是要这么做，他们必须克服强大的文化障碍。因为日本人寻求共识的倾向举世知名，企业也强烈倾向减少个人之间的差异。另一方面，由于在制定战略时必须做出重大选择，日本人有根深蒂固的服务传统，这使得他们倾向于满足客户所提出的所有要求，而以这种方式参与竞争，企业只会模糊本身的定位，而毫无选择地提供所有的产品来满足所有顾客的需求。
改善“运营效益”的第二个苦果是，竞争将趋于一致，大家只是殊途同归，但没有赢家。如果公司所做的事情只是实施先进经验的话，竞争对手可能也会实施同样的先进的经验，公司的竞争优势可能很快会丧失。单凭以“运营效益”为基础所展开的竞争，最终会导致消耗战。近年来盛行的以“兼并”来进行产业整合的方式，从“运营效益”的观点来看有一定的道理，但是由于缺少战略目标，在绩效压力的驱使下，企业除了一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无更好的方法。能留在市场上的竞争者往往是那些力图比其他竞争在市场中待更久的企业，而不是真正拥有竞争优势的企业。
经过多年来在“运营效益”上所取得的长足进步，许多企业如今正面临着利润下降的事实。“持续改善”的观念已经烙印在经理人的脑中，但是，所用的工具又不知不觉地将企业引导到了模仿和同质化的路上。逐渐地，经理人让“运营效益”取代了战略，造成了零和竞赛，产品或服务的价格无法提升(甚至持续下降)，成本压力逐日增加，企业长期投资能力受损。
我认为持续的竞争只能通过战略来实现。战略不是细节化具体的先进做法，战略是要选择什么样的做法以与众不同，独一无二，通过不同的方式进行竞争。例如比赛，运营的有效性使你在同样的比赛中比别人跑的更快；战略，就是要选择一个不同的比赛(完全有可能是从径赛到田赛的选择)，以发挥你的优势。还有羚羊和狮子的例子，运营的效率，就是要试图比狮子跑的更快一点就可以了；战略是选择到其他的地方去，到狮子不会去的地方，狮子不存在自然也就不会追你了(狮子与羚羊的追逐中，羚羊总是处在极度危险的境地)。
| 
