多元化民营企业集团业务整合的思考

　　越来越多的民营企业集团面临多元化快速扩张之后的业务整合问题，这种寻求整合的压力来自于企业对有效管控和持续增长的需要。

　　大型民营企业集团的业务范围往往横跨诸多行业，但事实上企业一般并不具备强大的多业务运作能力和相应资源，这种现象可称为过度多元化。由此导致的问题主要表现在集团层面总部对分子公司的管理逐渐失控和业务层面各个业务板块增长放缓两个方面。

　　1)集团层面管理失控

　　集团层面的症状表现在，首先总部对具体业务以及行业环境的现状和发展趋势了解不够，比如可能就连集团高管也说不清楚旗下究竟有多少家公司；其次集团总部的管理职能逐渐弱化，成了摆设，一方面是总部令行不畅，一方面是各业务自行其事；第三是各业务之间不重视协同共享，导致不必要的资源浪费。

　　2)业务层面增长放缓

　　业务层面的症状表现在，首先业务运作的核心局限于少数不确定性市场机会的把握、始终面临生存危机导致缺乏长远的战略规划；其次忽视核心能力的培养、产品创新不足、业绩增长缓慢；最后是规章制度多变随意性强、基层员工士气低落。特别是当市场需求向下波动的时候，该业务就处于山雨欲来的窘迫境地。

　　对于民营企业来说，过度多元化是失败的重要原因之一。其危害首先在于企业多元化的组织格局往往导致了民营企业集团总部管理控制的困难，这里头存在着确定适当的分子公司管理幅度、管控模式的问题，次要原因在于资源分散。

　　本文将继续探讨民营企业多元化的业务特点、产生机理和整合的一般性思路，以及可能面对的挑战和应对方法。

　　从民营企业集团多元化的业务特点主要表现在：

　　1)市场特点：业务范围仅仅局限于某个或者某几个区域，往往未能覆盖全国市场。品牌知名度低。

　　2)行业特点：从发展阶段看，各业务处于不同产业阶段，投资回报水平差异大；从所处行业看，多属于传统加工制造行业，这是同创业的低起点相一致的；在产品提供方式上，一般属于离散型生产，原因在于这种生产方式对资金密集性要求低，不必进行一次性的巨额投资就可开展业务。

　　3)扩张路径：业务的扩展方式是从技术导向向价值链导向、非相关投资导向转变。具体表现为业务创立之初是以某一项独特技术为核心的，完成基本的积累之后，一般倾向于在价值链上进行纵向一体化加强对上下游的掌控以寻求超额利润。下一步一般将倾向于投资无关多元化业务。

　　4)管理人员：一般具有明显的家族色彩，家族成员的股东或者管理者定位不清；职业经理人和家族成员的分歧和矛盾将长期存在

　　5)价值文化：从做事向做人转变。创业之初强调做事，以圆满完成任务为最终评判标准；当企业进入集体化或者规范化阶段的时候，工作过程既然难以监控，但过程和结果又紧密相连，因此强调做人成为重点。

　　民营企业集团过度多元化的原因来自于：

　　1)民营企业追求规模增长的动力一直存在。这种动力首先来自于创业者的个人情感，比如企业家特有的勇于尝试创新的风险偏好的创业激情，也来自于被高度认同下的自信和不断超越过去成功的雄心，同时也来自于相关利益者的期望，比如地方政府出于彰显政绩的目的需要对工业总产值、利税和就业率等指标特别关注。在这种情况下，民营企业的核心业务一般无法提供足够的规模和成长性，多元化就成为迫不得已的选择。

　　2)产权不清。民营企业依据最终控制者可分为三类：员工持股企业、几个无关联自然人设立的企业和家族企业。从总体上而言，绝大多数民营企业的产权仅仅是在企业归谁所有的问题上相对明确而已，但民营企业家个人资产与企业资产不清。其次，民营企业集团在成立新的控股子公司的时候，往往再次引入集团的自然人股东成为新公司的大股东和领军人物，以此来达到有效控制和充分激励的目的。第三，为了加强协同互补，集团往往也鼓励各分子公司再合资成立下级公司。这种“封疆大吏”式的治理模式形成了事实上的“大锅饭”格局，鼓励和推动了更多涉足新行业的分子公司不断涌现。

　　3)机会驱动型业务运作的普遍复制。民营企业开展的最初业务往往具备机会型特点，它是创业者眼光和机缘相结合的产物。这种成功经历可能逐渐被提炼升华成一种商业模式并广为复制，这时候捕捉和利用市场机会成为企业的主要兴趣。由于机会广泛存在于不同行业和地域，因此企业开展多元化业务就成为最终的宿命。

　　4)充分放权带来的“成也萧何，败也萧何”的个人英雄主义局限。对于大多数民营企业集团来说，较开明地授权是企业初期迅速成长的重要原因之一，这极大地释放了创业者的创业激情。但是一旦进入规范化阶段的时候，这种个人英雄式的开创特点已经不能继续满足企业在某个行业长期精耕细作的需要，作为一种路径依赖的后果，不断在新行业寻求开创性的业务却又浅尝辄止就成为一种符合创业者自身性格和能力特点的选择。

　　5)资本突围的需要。民营企业投资管道并不畅通，规范的投资管理流程多不具备，“资本的冲动”形成的投资压力一直存在。其次，民营企业也开始厌倦赖以生存传统行业的相对稳定偏低的利润率，开始向新兴行业进军寻求更高的投资回报和企业、个人品牌影响力。

　　6)缺乏战略规划的结果。民营企业的机会驱动特征和持续的生存危机导致战略的缺失，没有长期明确的发展目标、价值战略和竞争战略，这也使得管理工作缺乏重心，资源投放方向不明，难以专注地形成某行业或领域的核心

竞争力。由此导致的较低的行业竞争地位也迫使过度多元化格局的形成。

　　过度多元化情况下的业务整合是集团进行战略规划的前提。因此，在集团战略规划之前进行业务整合至关重要，有利于梳理本不明确的核心能力和比较优势，也是对企业既成发展现状的承认和利用而不是简单的否定；有利于快速止血扭转颓势；有利于形成合适的变革过渡方案。需要强调一点，过度多元化问题的核心已经不是多元化好不好的问题，而是如何进行多元化，如何将多元化同自身资源能力和市场环境结合起来的问题。

　　从业务整合结果的以终为始角度看，一般宜在集团内部整合成两到三个企业平台，每个平台可以是具有融资能力的上市公司，也可以是该行业内具有成功标杆可以超越的单独业务，也可以是具有产业集群特征的集团内部业务集群，应按照具体情况具体分析。

　　多元化业务整合的举措将最终表现为对业务进行组合、单列、剥离等。因此需要探讨多元化业务共存的核心逻辑。实践证明，多元化业务的相关程度是进行业务整合的最重要判据。如下图所示：

业务整合的三种方式 远迅咨询图片

　　根据多元化业务的相关程度形成不同的业务整合导向。不同的导向也将具体影响到该业务的企业组织结构、人才选拔、薪酬安排等。

　　1)核心能力主导。当多业务相关性强的时候，业务的主要管理任务在于核心能力的打造。

　　•组织结构：体现长期性和持久性，多选择能达成长远目标的刚性强的金字塔型组织结构，多需要严格的计划预算体系并伴以正规化的按部就班的业务流程。

　　•人力选拔：重视核心人才的培养

　　•薪酬特点：向关键人才倾斜，多使用股票期权等长期激励方式

　　2)活力竞争主导。当多业务相关性低的时候，业务的主要管理任务在于释放活力，鼓励创新，培养竞争意识。

　　•组织结构：表现出独立、扁平化的特点，可考虑灵活的、非正式的执行流程。在集团组织结构中，根据具体情况宜将该业务剥离、单列或者建立内部孵化器孵化，以减少管理层级。

　　•人力选拔：选拔具有创新能力、竞争意识的开拓型人才，以同业务特点相适应。

　　•薪酬特点：形成低固定高浮动的薪酬结构，适当情况下考虑宽带薪酬方案。

　　3)协同共享主导。当多业务间相关性处于中等程度时，业务的主要管理任务是在各业务之间形成协同共享，可以表现为消费者的共享、也可以表现为品牌、渠道、生产能力、核心技术等的共享。

　　•组织结构：反应灵活的创新型结构如矩阵式、虚拟式等

　　•人力选拔：强调创新能力、全局观、团队意识等

　　以上得出了多元化业务整合的一般思路，基于此，业务整合还将面临投资组合、业绩要求、业务集群、寻找蓝海四大挑战。

　　1)投资组合。当业务组合形成的平台是上市公司的时候，企业对于业务所处的发展阶段和投资回报将给予特别关注。因此此时的业务整合必须考虑如何协调不同发展阶段的业务，并且实现投资回报的长短期结合，以保证上市公司具有健康的投资回报。

投资组合方式 远迅咨询图片

　　2)经营业绩

　　在业务整合中不得不剥离那些占有较大比重的业务时，必须考虑这种变革对上市公司经营业绩的影响。此时不搞一刀切，通常采用过渡方案，以增加操作上的灵活性，具体措施包括维持观望、快速收割、包装出售等。

　　3)业务的集群

　　在业务整合中存在一些特殊情况，使得业务的剥离和合并必须考虑是否对整个业务群体造成重大影响。比如某些行业定义宽泛的业务在不同业务链条中功能、内容、作用差别较大，不能简单合并；其次某些业务在价值链上的联系并不紧密，但存在着重要的依存和影响关系，此时需要考虑多业务间形成的类似产业集群的业务集群效应。这种情况下需要对这类特殊业务进行重新定位，并辅之以相应的管理政策。

　　4)寻找蓝海

　　在对多业务进行评估的时候，多采用诸如GE矩阵等传统分析工具。这些分析工具本身存在一些使用限制，比如要求对行业的定义是清晰而稳定的，行业边界也是明确的，对竞争地位的评判是相对的，忽视或者难以预测技术和消费行为对行业的破坏性影响等等。使用这种评判工具容易导致“冤假错案”。某些被认定为低行业吸引力和低竞争地位的业务可能是极具价值潜力的业务，根据蓝海战略的特点，可望通过打破行业边界、重新组合客户价值来获取竞争优势。因此，在业务整合中需要考虑为业务寻找蓝海的可能。

　　业务整合方案一旦确定，企业集团将进入下一步工作，即确定多业务平台的管控模式：是财务导向？战略导向？还是操作导向？

　　总而言之，对民营企业的过度多元化进行业务整合操作的目的是集中资源，培养竞争优势和核心能力，关键在于明确各业务的相关程度，同时对各业务进行准确的集团角色定位，并充分考虑业务平台自身的特点，前瞻性地确定适合企业发展现状的整合方案。