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陈春花
新技术带给人们各种体验和无尽的可能，但是同时也使得管理面对许多未知。标准的管理职能，不能够概括全新的情况。“计划、组织、领导、控制”，这些由亨利·法约尔为代表的管理职能理论也只能够解决层级结构的组织，当组织变得越来越网络化，信息越来越复杂化，价值越来越多元化的时候，如何管理成了一个全新的话题。
如何进行管理变革？在回答这个问题之前，需要明确理解管理的新内涵，倘若无法理解管理内涵的变化，就无法进行管理变革。而管理的新内涵不同于传统的管理内涵，主要在于它不再仅仅从职能的角度来诠释管理，而是从管理的本质的角度来诠释管理，而且最为重要的是必须基于未来看待管理。
变革不是零和游戏
在讨论企业变革的各种研究材料中，可以发现30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，这其中的一个重要原因是企业创造适应变革的管理机制。德勤国际集团首席执行官Jim Copeland说： “面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”在以网络科技和知识管理为特征的新经济中，变革管理成为企业管理中最重要的方面。
马基雅维利在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度；另一方面员工由于不清楚变革后自己能否获得利益，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展、稳定的关系，对于企业首先要确保变革逻辑正确。
变革最大的逻辑就是变革要以发展为目的。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，那么变革就难以获得足够的支持。其逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。
但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，那么变革也会受到顽强的阻力。从社会文化这第三角度来看待变革是确保可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员(如股东、投资者、社区等)都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。
知识是战略性变量
面向未来的企业管理的另一重要因素是知识管理。今天，科技在企业的应用领域逐步盛行，知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。企业的知识管理应当形成获取知识和把知识应用融合于组织中的两种能力。知识管理不仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织(如生产、财务、市场营销等)的兼容能力。
从有效知识管理的角度来看，获取知识和运用知识是相辅相成的。有人说过：一旦公司获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得“基本产品”。基本产品的开发是公司管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。“知识运用”阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。在这个阶段，主要可以采取四种战略使竞争优势维持更长时间：增值战略、锁定战略、先占战略和封锁战略。前两项战略用于吸引客户，并长期留住客户；而后两项战略则是用于维持竞争优势。总体目标是要使公司的技术标准得到改变和提高，防止竞争对手进入市场或者至少使他们觉得进入这个市场并没有什么吸引力。
“所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。” 汉斯·丹尼尔迈尔在《未来公司》里这样总结，知识决策要由最高管理层这一级别作出，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局，其有力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。
所以管理的新内涵就是变革管理和知识管理，如果管理者没有转变思维来认识管理的新内涵，就会使得企业一直流连于传统的对于管理的评判和习惯当中，但是如果这样，相对于一个不断变化的环境来说，管理一定是无法跟得上环境，从而导致管理桎梏人们的能力和创造性的发挥，这是非常令人担心的事情。
(作者系华南理工大学经济与贸易学院副院长 教授 博士生导师)
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