化敌为友

　　李广海 韩硕

　　　“关起门来搞研发”的传统做法已经过时，越来越多的企业已开始加入开放式研发的大潮，即与企业外部的研发资源合作进行技术和产品创新，包括科研院所、大学、上游供应商、下游客户，甚至竞争对手等。

　　为何与狼共舞？

　　企业与竞争对手联合进行技术创新的原因有很多方面，常见的四个原因包括：

　　降低成本和风险

　　当某类技术或产品的研发成本极为高昂、研发的投资风险巨大时，有共同需求的企业可以通过各种方式联合起来进行研发，从而分担成本和风险。这是最为常见的原因。

　　例如在半导体行业，新一代存储器芯片问世并替代旧芯片的速度很快，因此研发速度是企业成功的关键因素。但由于单个企业的研发成本、建设新工厂与新生产线的投资都可能高于其预期的营业收入，单个企业完全自主研发的意义不大。因此，西门子与IBM在1989年决定合作进行动态存储芯片和研发，东芝在1994年加入，随后还有一系列其他企业相继参与。

　　联合巩固行业地位

　　通常而言，一个新标准是能够获得最普遍行业认同和支持的标准。因此，如果几个公司联合起来开发和推出某项技术标准，就可以提高市场认同率，压制竞争对手。例如最近中国企业针对无线局域网标准而建立的WAPI产业联盟，包括了中国移动、

中国联通、中国电信、中国网通等电信运营商和联想、华为等软、硬件提供商，目的是通过合作研发和推动使该标准成为中国甚至国际行业标准。当然我们也看到，WAPI也不断遭到来自代表着另一无线局域网技术IEEE 802.11i阵营的Wi-Fi联盟的压力，甚至美国政府的层层施压。

　　当然，并不是所有这样的合作都能够形成行业标准。例如，早期IBM和摩托罗拉联合为苹果的MAC机开发非英特尔技术的CPU芯片——PowerPC芯片，以期望削弱英特尔在芯片市场的领先地位，从而确保IBM以及摩托罗拉在芯片制造业的市场份额。最终PowerPC虽然成为了IBM和摩托罗拉的主导产品并持续性地提为三家成员企业带来商业效益，但是却从未取代英特尔而成为行业标准。

　　联合防御危机

　　一个市场里各个相互竞争的企业经常会面临共同的外部威胁，为了生存各个竞争对手需要团结协作联合抵御这样的威胁。例如在美国，随着环保法规的日益严格，在1990年代各汽车制造企业开始合作研发动力技术：福特、通用和克莱斯勒成立了美国汽车研究协会(USCAR)，开发燃料电池技术以取代汽油发动机。

　　更加著名的例子：2004年4月，多年以来相互讨厌和敌视的Sun与微软达成一揽子协议，微软向Sun支付19.5亿美元，解决Sun对微软违反

JAVA语言许可协议的指控，双方还同意未来10年内开发出相互兼容的产品。两个公司捐弃前嫌的原因是其都面临来自开放源码软件所带来的现实挑战，因此比尔·盖茨亲自赴Sun总部与麦尼利面谈并促成上述协议。

　　追赶更加强有力的竞争者

　　在许多情况下，联合研发能缩短处于后发状态的企业追赶先行企业的差距。例如，在汽车混合动力技术方面，丰田公司是行业公认的技术领先者。为了更快地追赶，2005年8月通用汽车与戴姆勒·克莱斯勒决定共同开发混合动力发动机，而随后宝马公司也正式加盟。3家公司计划投资1亿多美元在美国密歇根州成立一个联合研发中心。微软公司也有这样一个口号：如果你无法打败对手，那么就联合那些有同样问题的伙伴。2005年，为了对抗Google公司和苹果电脑公司的威胁，微软与老竞争对手RealNetworks和雅虎公司的两项合作就是对这个口号的最好诠释。

　　如何管理联合创新

　　如何更好地与竞争对手联合研发并提高成功率？如何充分利用合作的机会提高员工能力？以下三个关键因素可供参考：

　　慎重选择合作伙伴

　　实践证明，合作业务性质越相似，战略目标越统一，则技术创新合作成功的可能性越高。负面例子：1980年代，富士通、天腾和Anamartic曾合作开发硅片。从表面上看他们目标相同，且合作开发的产品可以给参与的公司都带来竞争优势。但实际上三家公司的目的差异很大。Anamartic作为三家中最小的企业希望借此次技术合作与其他2家公司建立长期业务合作关系；天腾寻求的是短期性联盟来发展起产品业务；富士通则想借此合作机会对自身的技术和技能进行梳理，为日后发展打基础。由于目标分歧太大，三家公司在1993年中止了合作关系。

　　几年前，日本本田汽车和当时在英国宇航公司旗下罗孚汽车的技术合作也存在同样的目标分歧。罗孚当时的业务处于困境，因此希望引进本田的技术和运营经验，以及引进

新车型。而本田则希望通过与罗孚的合作在欧洲市场形成生产能力，建立销售渠道，了解欧洲汽车市场的外观设计和工程设计，然后自己发展。而英国宇航公司希望通过本田并购罗孚以保持罗孚业务的持续性，而英国宇航公司可以顺利推出汽车行业。最终三方的合作以失败告终，英国宇航公司将罗孚卖给了宝马。

　　建立信任、实现双赢

　　联合创新应建立在“共赢”的基础之上，因此技术合作的每一方都要为合作项目付出和提供支持。最佳的合作伙伴是双方的核心技术能力互补。

　　建立信任是合作成功的基本条件。参与合作的企业往往在培养双方董事会成员和高管层间的感情上花费大量时间，而经常忽视协调和建立双方中层管理和具体操作人员间的信任关系，其实这点相对更加困难，因为企业的中层管理人员工作日程的重心是如何打败竞争对手而不是合作，因此要与“敌人”合作对于他们来说需要一定的心理接受和工作方式转变过程。其实类似的案例很多：比如当年罗孚的工程师会认为与日本本田合作会给英国本土的汽车行业引来外敌，西门子的工程师会认为与IBM合作开发硅片会导致技术的流失。在这种情况下，企业高层需要长久地投入时间和精力来促进合作的成功。

　　合理选派项目组人员

　　联合创新能够带来的巨大好处是企业可以利用合作的机会高效培养人才，这些人才从合作中获得的经验和技能会弥补本公司很多方面的不足。为了充分利用这样的机会，一定要派出有经验、比较资深、有培养潜力的人员来参与到合作团队中去。

　　例如国际大石油公司BP和壳牌联合进行深海采油技术的开发。壳牌是行业技术的领先者，而BP派出了公司在该领域里最好的技术人员和技术管理人员参与到联合开发项目中。第一个合作项目之后，BP的团队甚至已经能够可以在深海开发方面做到比壳牌更加成功。

　　国内企业也应该越来越接受与竞争对手联合研发这一创新模式。在合作之前，要对合作的目标、方式、人员和可能的后果全面考虑；在合作过程中，要以协作共赢的心态参与，并充分利用这一机会培养关键人员；在合作之后，要将合作研发所产生的技术能力和其他技能进行系统性总结，并快速内化为企业自身的核心能力，并使之产生商业价值。

　　(作者分别为理特管理顾问公司总裁及顾问 )