网络信息时代的企业绩效衡量与管理

　　网络信息时代的市场竞争变化

　　飞机的驾驶仓内最令人敬畏的是那密密麻麻各式各样的仪器仪表，我们知道，训练有素的飞行员在飞行过程中能够处理这些复杂的仪表提供的各种信息。在纷繁复杂的现代市场竞争中，经营管理企业的难度不亚于驾驶一架飞机，管理者有理由在管理自己的公司时配备一整套提供各种信息的仪器设备。像飞行员一样，管理者必须掌握关于环境和业绩因素的“ 仪器”，这些“仪器”引导他们飞向光辉的未来。

　　目前，企业正处于革命性的转型之中，工业时代的竞争正变为信息时代的竞争。在1850～1975年的工业时代里，企业成功的关键在于利用规模经济和范围经济的能力。技术固然重要，但是归根结底，成功的企业靠的是把新技术融入实物资产中，借此提高效率并大批量生产标准产品。

　　在工业化时代，财务控制系统在像

通用汽车、杜邦、松下和通用电气这样的公司里得以发展，以促进和监督资金和实物资本的高效配置。像资本报酬率(return-on-capital-employed，ROCE)这样的综合性财务指标，既能引导公司内部资本物尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本为股东创造价值的效率。

　　但是20世纪末兴起的信息时代，使工业时代有关竞争的许多基本假设变得过时。单靠迅速地把新技术融入实物资产及出色地管

理财务资产和负债，各公司不再能获得持久的竞争优势。

　　信息时代对服务业的冲击，甚至比对制造业的冲击更具颠覆性。许多服务性公司，特别是运输、公用事业、通信、金融和公共卫生行业中的公司，几十年来一直处于舒适的非竞争环境中。这些公司不能任意扩张和自由定价。作为回报，政府监管部门保护它们，使它们免于遭受更高效率或更富于创新精神的竞争者的威胁，同时也保障它们的价格水平足以弥补成本并获得充足的投资报酬。但是在最近20年里，全世界服务业公司经历了解除管制和私有化浪潮，而信息技术也为这些工业时代被保护的公司埋下了“毁灭的种子”。

　　为了能在竞争中获胜，信息时代的制造业和服务业公司必须具备新的能力。对于一家公司来说，动员并利用无形资产的能力，远比投资和管理有形资产更具决定性。无形资产能够：

　　● 发展客户关系，从而保持现有客户的忠诚度，并为新客户和新市场提供高效的服务

　　● 推出创新产品和服务，满足目标客户的需求

　　● 以低成本、短时间提供高质量的定制(Customized)产品和服务

　　● 发挥员工技能、激发员工积极性，持续改善工艺流程、质量和反应时间

　　● 运用信息技术、数据库和信息系统

　　网络信息时代企业面临新的经营挑战

　　跨职能

　　工业时代的企业通过制造、采购、分配、营销和技术等各种职能的专业化而获得竞争优势，职能的专业化曾为它们带来了巨大的利益。但是久而久之，最大限度的职能专业化导致极度无效率、部门间推诿扯皮和反应过程减慢等问题。信息时代的企业经营，则是通过一体化的业务流程来贯穿传统的业务职能。它把功能专业化的优点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合。

　　连结客户和供应商

　　工业时代的企业在其交易中与客户和供应商存在着一定的距离。信息技术使企业能够将供应、生产和交货等过程一体化，于是整个流程的运转靠客户订单而不再靠把产品和服务融入价值链的生产计划来带动。从客户订单追溯到上游原料供应商的一体化系统，使企业价值链上的所有单位，都能在成本、质量和反应时间等方面获得巨大改善。

　　客户细分

　　工业时代企业的繁荣靠的是提供低成本标准化的产品和服务，正如福特(Henry Ford)所说的：“他们可以随心所欲地选择(汽车的)颜色，只要是在黑色中挑选就行。”客户一旦满足了衣食住行的基本需求，必定会有更进一步的个性化需求。信息时代的企业，必须学会如何为不同的客户提供不同的产品和服务，同时避免多种类、小批量的经营方式带来的昂贵成本。

　　全球规模

　　国界已不能阻止高效率、反应灵敏的外国公司的竞争。信息时代的企业必须与全世界最好的企业一较高下。开发新产品和服务的巨额投资，要求遍布全球的客户提供充足的回报。信息时代的企业必须具备全球经营的效率和竞争弹性，并保持对本地市场的营销敏感度。

　　创新

　　产品的生命周期不断缩短。一种产品在一个周期拥有的竞争优势不能保证该产品在下一个技术平台也拥有领先地位。在技术创新迅速发展的产业中，参与竞争的企业必须洞察客户的未来需求，开发全新的产品和服务，并迅速将其运用到高效率经营和服务过程中。即使是产品生命周期相对较长的企业，持续改进其工艺流程及产品的性能对确保企业长盛不衰来说也至关重要。

　　知识型员工

　　工业时代的企业把员工分为泾渭分明的两个类型。第一类人是知识精英，即经理和工程师，他们运用分析技能设计产品和工艺，选择并管理客户及监督日常经营；第二类是生产产品和提供服务的人。20世纪末，自动化和生产率的提高使企业中从事传统劳动的人员比例下降，而竞争的要求又使从事工程、营销、管理和行政等工作的人员激增。即使那些仍然进行直接生产和提供服务的员工，也因为提出提高质量、降低成本费用和缩短生产周期的建议，而提高了他们的价值。正如一家福特发动机修理厂厂长所言：“机器是为自动运转而设计的，员工的工作是思考，是解决问题，是保证质量，而不是只看着零部件从生产线上通过。在我们厂里，员工被看作解决问题的专家，而不是可变成本。”

　　如今，所有员工都必须凭借自己的知识和他们所能提供的信息来贡献其价值。对员工进行投资、管理，使其提高知识水平，已成为信息时代企业的当务之急。

　　许多企业力图转型以应对未来的竞争，它们正尝试进行各种各样的改进：

　　● 全面质量管理(Total quality management)

　　● 适时(Just-in-time)生产和配送系统

　　● 时效竞争(Time-based competition)

　　● 精益生产／精益企业(Lean production/Lean enterprise)

　　● 建立客户中心型组织(customer-focused organizations)

　　● 作业成本管理(Activity-based cost management)

　　● 员工授权(Employee empowerment)

　　● 企业再造(Reengineering)

　　新环境下哪些企业适用平衡计分卡

　　从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：

　　面临竞争压力较大的企业

　　经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡，则如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。

　　以目标、战略作为导向的企业

　　当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。

　　具有协商式或民主式领导体制的企业

　　在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”(前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理)模式，惟有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。

　　成本管理水平较高的企业

　　平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法——作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。

　　平衡计分卡为管理者提供了引导他们在未来竞争中获得成功所需要的仪器。今天，企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了解企业的目标及实现目标的方法是十分重要的。平衡计分卡将企业的使命和战略化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了可操作的架构。平衡计分卡仍然重视实现财务目标，但是也兼顾了财务目标的业绩驱动因素。平衡计分卡从四个平衡的层面衡量企业的业绩，这四个层面包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。平衡计分卡使各公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。