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作者：屈丽丽
我们经常看到，中国企业在竞争残酷的“红色海洋”里，硬碰硬地PK、暗战。因此，《蓝海战略》一经在国内推出，便成为许多企业高层的案头书。
但善于学习的中国人在修习蓝海战略时，也出现了一些困惑，这里面有认知的原因，
也有国情的因素(本报曾有相关报道)。正本清源，记者对《蓝海战略》的作者钱·金教授进行了专访。
蓝海需要创造，更需要执行
《中国经营报》：中国的一些企业按照蓝海战略推行自己的创新业务或创新手段时，因为不可能马上做大规模并形成进入壁垒，使得竞争对手马上模仿它的“创新”，甚至对这个“创新”进一步优化，最终将其取而代之。这样，企业就又不得不重新进入红海竞争。在这种情况下，蓝海战略是不是并没有根本解决企业在市场上的竞争力问题？
钱·金：很好的一个问题。它有助于我说明一点，就是蓝海实际上是讲价值创新，而不仅是奇思妙想的创意。真正的蓝海战略应该包括两个方面的内涵：一是对企业外部包括产品、客户、配送等的协调；二是对企业内部包括业务组合、业务过程以及组织结构的协调。一个好的蓝海创意是一个呈现给顾客的完整的商业运作过程，是以一种系统的方式开创占领自己的蓝海，只有这样才不容易被模仿。它不仅需要创造，更需要执行。
蓝海是做“减法”，而不是做“加法”
《中国经营报》：但是，达成这两方面的内涵需要很大的成本、很长的时间，而希望通过“蓝海”取得成效的企业往往是那些规模、实力都不算太强的企业，它们支付资金或时间成本的能力较弱，你如何解决这样的矛盾？
钱·金：蓝海是关于思维方式，是关于愿望和目标的，不是关于资源、钱财或实力的。只要你有持续获利的决心，你就能寻找到一种区别于他人的创新方式。
需要强调的是，蓝海战略讲述的是一个如何“更低成本”而不是“更高成本”的创造。大家在想到“系统整合”时，想到的往往是增加成本，在做“加法”，而蓝海战略是要剔除或减少很多隐性的成本。
一个典型的例子是戴尔电脑，它实际上是通过取消中间批发商的环节，取消库存来降低买方成本。因而，蓝海战略不仅是一种新的思维方式，它还是一种新的执行方式，它能帮你找到执行战略的最“省钱”的方式或途径。
依据产品判断其红蓝海属性是种误区
《中国经营报》：你在书中提到，21世纪是企业的“蓝海时代”，那么你如何评价当前全球最大的代工企业富士康因采用红海战术而获得的卓越发展？
钱·金：我想大家可能都有一个误区，就是通过看一家企业的产品来判断它的战略是红海还是蓝海。其实现代竞争更多的不是关于产品，而是关于服务的和关于配送的商业模式，类似沃尔玛、富士康在自己的代工领域也开拓了蓝海的服务和配送方式：即“实时生产、实时配送”，“一地生产，三地研发，全球配送”的体系。正是全球配送的优势使它最大程度地降低了成本，并为它提供了价值上的飞跃。从这个角度来说，富士康不是一个制造商，而是一个服务提供商。
但富士康算不算是实现了从红海到蓝海的飞跃？按照我前面所说的两个内涵，它还并没有完全建构起自己的蓝海战略，仍需要在内部系统(过程+人员)上进行协调，如将企业士气最大限度地调动起来，而不是人才流失。
借富士康的例子，其实可以说明一点，很多企业很可能会在初期凭借新的想法或创意来逐步建立自己的“蓝海”，但一定要注意对企业内外系统的协调，只有这样，才能有助于企业成就在这片蓝海的垄断地位。否则，单纯的创意将很容易被模仿，使你重新进入血腥的红海竞争中。
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