百年企业需要什么

　　百年企业需要什么

　　——对话永煤集团董事长陈雪枫

　　企业进一步发展的风险

　　记者：以目前永煤的生产水平，自身的储量能够保证正常运转80年以上，可以认为永煤的好日子长着呢，而您在今年的职工代表大会上却告诫全集团不要被胜利冲昏头脑，要居安思危。

　　陈雪枫：如果延续现在的生产经营体制、管理模式和生产装备，永煤维持住原有的增长速度是可以保证的。从大环境来看，能源需求的不断扩大将给能源型企业提供不断的市场保证。可以预见，永煤的发展仍然面临巨大的历史机遇。

　　记者：为什么还会有担心？

　　陈雪枫：永煤从扭亏到今天才五年时间，经历过亏损日子的企业管理人员与员工都记忆犹新，企业搞的好与坏，有时在一念之间，所以一时也马虎不得。发展处在高峰仅仅是企业现阶段的一个高峰，从更长远来看，我们处在历史发展的一个“拐点”上，要么继续寻找新的制高点，要么掉头而下。

　　记者：您所说的“拐点”在发展过程中，会经常存在吗？

　　陈雪枫：从企业纵向的发展来看，基本上呈现一种波浪式的发展轨迹，所以存在若干个“拐点”，因此企业发展有涨有落是正常的现象。我们不会因为企业现在的高增长而盲目欣喜，也不会因为企业的起伏而悲观。

　　记者：我们在企业看到，每天到永煤买煤的车排着长队，甚至堵塞了交通。门庭若市应该是企业发展态势的真实写照吧。

　　陈雪枫：从长远来看，企业所处的整体环境并不是一个定性的因素，不能以近几年能源企业面临的宏观经济环境作为依据来判断长远的发展轨迹。比如，许多煤炭企业现在开足马力生产，一些设备技术已不能适应形势的要求；一味追求产量使企业的其他隐患集中暴露出来。不能安全生产、对环境资源的破坏加剧等等，都给煤炭企业的可持续发展造成阻碍。看似形势大好，但一个安全隐患防范不力，就会毁了大好前程。

　　记者：永煤很早就意识到安全生产和可持续发展这两点。

　　陈雪枫：过去能源企业形势不好，企业生产能力不足，对安全的压力自然小些，因此事故爆发并不那么频繁。现在几乎所有企业的想方设法开足马力生产，甚至超过了设备的实际承受能力，而在安全投入上则能省就省。

　　记者：曾经有权威的安全生产专家考察永煤后说，对永煤的安全有一百个信心，他们的依据是什么？

　　陈雪枫：很多人认为煤炭生产是一个高危的行业，其实安全生产是一门科学，同样有其规律性，只要你遵循规律，事故完全可以在很大程度上避免。许多发生的事故，都是“人祸”，说明关键在人，关键在企业经营者愿不愿意在安全上投资。

　　记者：集团每年下达矿里任务，矿里压力不小，安全又是矿里份内的事情，这似乎是一个难以调和的矛盾。

　　陈雪枫：长期的发展经验告诉我们，企业的生产和安全需要不同的执行者，让生产者来监督自身的安全，其中面对的是成本的巨大障碍，就如同权力的自我监督必然导致权力跑偏一样，这种自我监督也是漏洞百出。

　　记者：如何调和呢？

　　陈雪枫：永煤的安全投入来自集团，而非负责具体生产的各个厂矿。把生产与安全合理的分开，集团负责制定安全生产的指标和操作细则，各矿必须严格执行。同时投入主体是集团而非各矿，各矿根据指标细划安全所需要的投入，由集团直接划拨。过去是从自己碗里挖出一块，现在是从锅里要饭吃，各矿的积极性就高。制度决定命运，要通过制度让矿里尝到安全生产的甜头。

　　记者：安全生产的监督由谁来完成呢？

　　陈雪枫：企业集团有庞大的安全生产监督网，集团既然投入了，就更关心安全生产资金的去向，关心安全措施是否落实到位。

　　记者：您给了安全生产一个满意的答案，而可持续发展似乎是一个更长期的课题。我们在永煤采访时注意到，由于长期的开采，在矿区周边一些地区出现塌陷，蓄水后成了若干大小不一的湖泊。我们就想，永煤的明天会是什么样的？

　　陈雪枫：你所看到的是企业发展留下的一方面现象，在可持续发展这个巨大的课题中，会面临数以百计的难题。比如塌陷地区，许多住户要搬走，他们如何安置，塌陷土地如何开发利用等等，都是我们要解决的。

　　不要把鸡蛋放在一个篮子里

　　记者：归结到一点，企业现在的日子不错，但风险还在，甚至冒出一些新的风险。您有什么应对之策呢？

　　陈雪枫：首先你要有一个总体思路。要考虑到企业沿着一条路走下去，路上随时会冒出的问题，要认清哪些是主体问题。再以塌陷问题为例子，永煤目前的土地塌陷还远不如其他一些企业严重，因为永煤刚刚起步，还有近80年的可开采资源，或许几十年之后，这一点才是燃眉之急。一些资源型城市，开采了近百年了，到今天城市整体性的塌陷，资源几近枯竭，城市后续产业没有跟上，这才是最大的风险。所以我很清楚，永煤不能挖一辈子的煤。

　　记者：您挖了一辈子的煤，突然要尝试转轨，多元化是一剂良药吗？

　　陈雪枫：是药三分毒，关键是你要用对地方，用准时机。用得不好，人参也对人体有害。多元化对于我们是全新的课题，创新总是有风险的，但我们不能因噎废食。

　　记者：看来永煤多元化的决心已定。

　　陈雪枫：企业过去的经营，是局限在一个领域内的静态、孤立、单因素的经营，在一定范围内，看不出其弊端。我们尝试进入国际市场后，面临了新的经营环境和规则、不同的顾客和强有力的竞争对手，而不同国家和地区在政治体制、社会需求、法律制度、文化传统、民族习俗等方面存在很大的差异。这种差异，往往使国际市场的供求关系随一个或几个不可控因素的变化而变化，呈现出不确定性。所以要求我们必须突破原来仅仅经营单一品种结构的被动局面，瞄准更广阔的需求领域，扩大尽可能多的经营品种。

　　记者：你尝试多元化的原则是什么？

　　陈雪枫：企业决策班子定的调子是：“先易后难”，先扎实主业以及相关产业，再进军新领域。

　　记者：主业还有空间吗？

　　陈雪枫：在永煤基地境内，主业已经没有更多的扩展空间，因为储量和生产能力是基本确定的。我们把目光投向省外，重组贵州黔西金坡公司，又成立了永煤贵州能源公司。永煤的经营管理优势、技术优势是向外扩张的资本。

　　记者：这些优势用在其他行业，还会得心应手吗？

　　陈雪枫：要区别来看，比如管理的优势，我认为还会继续存在。现在传统产业技术日益成熟，发展已经越来越依赖于管理要素的改善，通过改善管理而不断实现投入要素的节约，从而降低成本，这在任何行业都是相同的。

　　记者：那技术优势呢？您熟悉的是采煤的技术，如果进入一个陌生的领域就不存在这种优势。

　　陈雪枫：的确。我们尝试多元化的步履是比较慎重的，很小心的去接触一个新的领域。我把永煤初期的多元化称为纵向延伸战略，从自身主业相关联的产业着眼。比如与宝钢的合作，两个企业合作的各经营要素相互依存、环环相扣、紧密延伸。实践了两年后，已经完全理顺了从产权到技术的关系。

　　记者：先易后难，难点在于你进入一个根本不熟悉的行业。你突然不用挖煤了，你也突然不熟悉自己的企业了。

　　陈雪枫：选择一个毫不相关的行业进行横向的发展，是难点。但并不是没有先例，许多大的公司都走了这条路。日本的松下公司进军美国好莱坞，中国的首钢集团自办银行，从工业领域渗透到金融业，运作的也都很好。但他们都是国际知名的大公司，抗风险能力比较强，可以付出失败的代价。可口可乐公司不是也造过汽车吗，后来失败了又回到原路，现在有谁知道那段历史呢？

　　记者：你永煤允许失败吗？

　　陈雪枫：我不允许，所以我们要慎重的选择。

　　记者：再慎重，为什么会有与洛阳轴承公司的参股合资呢？在很多人看来，挖煤人去搞轴承，是否离得很远呢？

　　陈雪枫：当时方案刚刚出台时，企业上下压力都很大。洛阳轴承是行业内著名的公司、国有大企业，由于管理不善，严重亏损，职工很长时间发不出工资。永煤也是国有企业，帮助兄弟企业走出困境是责任。

　　记者：付责任是要有代价的，听说仅一次补给工人的工资就几千万。你不怕拖垮自己吗？

　　陈雪枫：刚开始企业还是很担心的。后来经过论证，我们认为是永煤进军新行业的机遇。首先，洛阳轴承的技术非常先进，有一支技术过硬的技术队伍。我们不懂轴承，但只要留住这支队伍并调动他们的积极性就可以了；其次，洛阳轴承的亏损在于管理，把永煤先进的管理嫁接到企业身上，能产生出奇迹。

　　记者：现在运行的怎么样？

　　陈雪枫：近一年的运行效果是不错的，总产值已超过历史最好时期，利润也是较高的。

　　百年企业的梦想

　　记者：如果延续原来的体制和技术，您的将永煤做成百年企业的梦想也可以实现。

　　陈雪枫：或许吧。但那是低水平的重复，我不能让我们挖煤人的后代有一天说，我们的先人那么没有创造力，只知道守着大地的赏赐过日子。而且那时候资源枯竭了，百年企业只是一个空的桂冠。

　　记者：您认为做大做强一个企业，并且让它在百年后仍然成长，重要的是什么？

　　陈雪枫：可口可乐的老板说过，即使你摧毁了可口可乐，但只要一天就能重新构建一个新的可口可乐王国。他说，一家企业想在市场上站稳脚跟并不断发展壮大，关键要有一些与众不同的、别人难以模仿、不易超过的能力。借助这些能力，企业能从一个领域进入另一个领域，并且仍然具备竞争优势。

　　记者：他说的是核心竞争力，永煤具备吗？

　　陈雪枫：核心竞争力不是惟一的，有的企业先进的技术是竞争力，有的企业品牌是。永煤可以依赖的核心力是管理。只有依赖于核心力的多元化扩张才是最扎实的。多元化经营的企业就如同一棵大树，茂密的枝叶就是企业多元经营的产品，无论你枝叶多大，只要你树根扎实，就能支撑的住，就可以有丰富的果实。树根就是企业的核心竞争力。

　　记者：永煤的核心竞争力就是管理吗，别人会认为你的管理有许多企业共性的东西？

　　陈雪枫：核心竞争力是不断延伸的，比如，参股洛阳轴承，我们用管理来弥补了它的不足，同时激发了洛阳在行业内先进的技术，这些技术许多是惟一的，在行业内领先的。通过我们核心能力的垂直延伸，获得了新的核心能力。所以我们参股洛阳轴承，开始是其他的目的，现在发现新的能力形成了，开发出新的天地，有可能成为我们核心竞争力新的品种。

　　记者：似乎是无意中的收获。

　　陈雪枫：所以我就想，把是否获得新的核心竞争力作为多元化战略的一个追求目标，有意识的去寻找。这样的多元化战略就不会有风险。可以说聚集核心竞争力的过程，就是创造百年永煤的过程。

　　永煤的多元化扩张

　　正是在陈雪枫不做一辈子“煤黑子”的思路推动下，永煤在煤炭生产形势最好的时候，开始了产业转轨的探索。

　　2003年4月，永煤与商丘天宇电力公司合资成立热电公司；随后与北京国利公司联建180万千瓦电厂，加上即将建设完工的电厂，五年之内，永煤集团将拥有300万千瓦以上的电力规模。

　　与此同时，煤

化工产业也迅速进展。2003年，煤化工基地正式列为省级重点建设项目，规划分期建设年产甲醇100万吨、烯烃70万吨。通过资本运营，永煤顺利进入与煤炭相关的产业，延伸了产业链条，增加了产品附加值和科技含量。

　　2004年，永煤多元化战略又有新的突破。12月18日，永煤集团控股的洛阳轴承有限公司成立，完成了永煤向自身非关联产业进军的初步尝试；与宝钢和巴西CARD公司合资，形成了

铁矿石、煤炭与钢铁庞大而又紧密的产业链。