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卢强 泰然方略管理咨询公司 总经理
企业在制定好总体发展战略之后，就要选择推动这种战略实施的战略驱动力。如果不能形成强大的战略驱动力，企业战略就会由于缺乏执行而流产。
1.制定战略的同时，就必须确定战略驱动力
我国很多企业制定战略抓不住重点，面面俱到，各种职能战略之间缺乏有机联系，在执行中就各自为政。如果你问这些企业的发展战略是什么？他们能头头是道地说出很多。你问执行效果怎么样？就会把种种不足归于客观效果，或者个别人能力欠缺。
实际上，上述这种战略本身就是空洞的，好的战略必须是不对称的，各种战略要素之间决不能是平等的，各占职能战略之间决不能是平等的，必须有主有次，必须有核心要素，而这个核心要素就是战略驱动力。企业在制定战略时，必须同步确定战略驱动力，然后根据战略驱动力的要求去设计其他职能战略和其他战略要素。
有了战略驱动力之后，各种战略要素和职能战略就可以在企业发展战略的总体指导下，按照战略驱动力的需求，规定或调节自己的具体内容，这样，所有战略要素就会结成一个有机整体。如果无视战略驱动力，或根本没有明确战略驱动力，那么，各种战略要素和职能战略就职能根据对发展战略的理解去自行形成，由于发展战略相对宏观、模糊一些，缺乏细节，所以发展战略和某一个职能战略的细节之间，不是一一对应的关系。这就造成了职能战略的内容似乎符合发展战略的假相，害处是职能战略之间、职能战略与战略驱动力之间缺乏沟通和必然关联，造成战略脱节。这样的战略，只具有观赏性，但缺乏可执行性，在执行时，各个部门之间就会出现误会和行为冲突。
2.企业最好能够拥有多个战略驱动力
多个战略驱动力比单个战略驱动力能够提供更大的发展动力，而且企业的经营风险也要小得多。
战略驱动力固然多多益善，但是打造任何一种战略驱动力都需要付出很大努力，绝非一蹴而就。2000年，联想提出了“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的战略目标，这个战略设计了三种战略驱动力：国际化是基于“新市场”的战略驱动力；高科技是基于“新能力”的战略驱动力；服务是基于“新业务”的战略驱动力。联想的设想非常好，如果能够如愿实现，联想发展的力度和质量都将是惊人的。而困难也正在于此，同步从三个方面全方位、打造三种战略驱动力，这是一个过于艰难的任务，需要长时期的努力，而联想显然对困难认识不足。对于一个企业来说，理性的做法是在自己力所能及的前提下，尽可能多一些战略驱动力，不要一厢情愿地去设计或设想，最终由于资源或能力分散，可能各种战略驱动力的效力都没有达到能够驱动企业前进的程度。
3.新旧战略驱动力不要前后脱节
随着企业的发展，原有的战略驱动力的动力会逐渐减弱，直至衰竭，企业必须在原有的战略驱动力失效之前就培育出新的战略驱动力，否则，企业就会陷于停滞、甚至衰退。
联想的“贸工技”战略使联想在90年代集中力量于“贸”，也就是营销能力，联想通过渠道建设和品牌建设，把握了机遇，取得了突飞猛进的进展。但是，基于“贸”的战略驱动力在2001年以来逐渐失去了力量，原因在于行业平均利润率急剧下滑，市场容量增幅也减缓，以戴尔为首的国外PC企业和以方正为代表的国内PC企业发展势头迅猛，这些企业在营销能力方面和联想的差距急剧缩小，2001年后，联想的战略驱动力已经无法再继续推动联想高速前进。
当“贸”这个战略驱动力逐渐失效时，联想想通过“技”来推动企业，但是，联想在这些方面的积累太少，特别在技术方面更是如此。要想让技术成为联想成长的战略驱动力，决非短期内能够实现。很多人批评联想“贸工技”战略错误，问题关键不在这里。在90年代初期，以联想当时的实力，“贸工技”战略不失为稳健的选择，问题是高速的增长使联想忽视了技术能力的培养，而技术能力恰好不是短时期内能够速成的，从“贸”到“技”，联想没有衔接好，出现了战略驱动力的“空挡期”，造成了最近几年联想的被动。
2004年联想收购IBM的业务，如果能够成功，不仅能够帮助联想实现国际化，还能全面提高联想“工”和“技”方面的能力。届时，联想将拥有至少两个战略驱动力：第一个战略驱动力是国际市场，这是“新市场”范畴的战略驱动力；第二是技术，这是“新能力”范畴的战略驱动力。
(供稿：泰然方略)
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