是谁害了通用汽车

　　本刊记者 李源

　　在连续3个季度的巨亏之后， 2005年年末，世界上最大汽车制造商通用汽车公司的股票已经跌至23年以来的最低点，这个全球500强排名第5的超大型企业陷入1992年以来最大的恐慌之中。而事实上，自2001年以来，通用汽车的市场份额——在它的腹地北美市场——就开始不断缩水，利润直线下跌。到2005年，通用这个曾经纵横江湖多年、无人能出其右的汽 车巨人，仿佛猛然撞上了冰山，它看起来已经不再是一艘威武的战列舰，而是行将沉没的泰坦尼克。

　　是什么让通用迷失了航向？大企业病是否又在肆虐？对中国企业意味着什么？

　　裁员重负？

　　如果你生活在美国，又恰巧在底特律工作，你一定会受到众人的羡慕。因为这意味着你的工作舒适，生活达到中产，有丰厚的退休金和健康保障。如果你恰巧在通用汽车(GM)，你的薪水是每小时28美金……即便是工厂工人，这也是令人羡慕的梦想中的工作。

　　不过不久前，这个梦想被无情地撕碎了。

　　2005年11月21日，通用汽车的董事长兼首席执行官里克•瓦格纳宣布了通用汽车的裁员细则：2008年之前，通用将裁员3万人，关闭12

家装配厂，以及零部件仓库等支持性工厂，每年减少100万辆生产能力。通用汽车终于在削减成本上迈出了艰难的一步，而此番大规模裁员可能只是通用瘦身的一个开始。

　　事实上，“三大”(指美国三大汽车制造商：通用汽车、福特、克莱斯勒)令人羡慕的舒适待遇，早已成为底特律，尤其是通用汽车——这个世界上最大汽车制造商的噩梦。裁员之前，通用约有员工11.1万名，仅2005年公司为在职员工、退休员工及其家属支付的医疗费用，预计会达到56亿美元！自通用报亏以来，养老和医疗费用造成的巨额“遗留成本”就一直被认为是主要原因之一。

　　更糟糕的是，通用最大的零部件供应商德尔福在2005年10月8日宣布破产。虽然德尔福早已从通用剥离出去，但根据当初的协议，通用仍要承担德尔福员工的数十亿福利和退休金。这对本来就如牛重负的通用来说，无疑是雪上加霜，甚至有人认为德尔福的倒闭对于通用来说是“唇寒齿亡”。

　　果真如此吗？

　　美国汽车工人联合会(UAW)就从不认为“遗留成本”是造成通用亏损的祸根。他们甚至认为：德尔福的破产，是通用抛向UAW的一个谈判砝码。德尔福CEO曾公开表示：如果通用无法与工会达成协议，通用将会步德尔福后尘。而通用一旦倒闭，就可以在破产保护期内削减工人和退休人员的福利，到那时工会面临的将是更多失业工人，而他们将失去更多的福利和养老金。

　　2005年10月17日，在德尔福破产9天之后，通用宣布与UAW达成协议，达成一项降低医疗保健费用的临时协议，通用汽车公司的退休人员医疗保健债务可减少25%，即150亿美元。

　　通用的一系列动作说明，缩减成本是瓦格纳“挽救计划”中的重要一步。但是，裁员和减负似乎从来没有真正帮助过通用。

　　1992年，同样遭遇寒冬的通用汽车将权杖交到杰克•史密斯手里，这位40岁的首席执行官关闭了工厂，裁减员工，卖掉不盈利的公司……这些仿佛真的奏效了，在经济繁荣的90年代中期，通用重又开始盈利。但从历史的角度看，除了那几个年头之外，通用销量依然一直在下滑。“近年来通用一直在缩小规模，但并未因此获得更多的竞争力。” 马里兰大学的经济学教授彼得•莫利茨说。

　　15年前由于工人大罢工，通用汽车跟UAW签订了协议。在这份现有劳工合同的制约下，通用根本无权正式关闭整家工厂。即使通用让效率低下的工厂完全停产，受到牵连的员工仍能享受全额工资待遇。对于一直在受到所谓“遗留成本”困扰的通用汽车来说，裁员或许是断臂求生之举。但是90年代以来的大裁员给通用带来的，是每一个通用的员工要养活3个退休工人的沉重负担。而最新一轮的裁员，只能使该问题更加恶化。

　　落伍、雷同的产品？

　　在通用汽车列出的问题清单中，暴涨的

石油价格和落后的产品成为排在“遗留成本”之后的第二大祸水。

　　多年以来，虽然通用汽车不断地推出新的车型，但是显然，他们对通用曾经辉煌的领域过于迷恋。通用在新SUV车型上投入了太多的精力，就连在公司最牛的“汽车沙皇”、副主席鲍勃•卢茨也承认：由于油价的上涨，SUV的市场份额正在直线下跌。

　　批评家丹•格瑞尔认为：通用将注意力过分集中在了金融和市场上，而不是产品设计和汽车制造。事实上，在公司年会之后，瓦格纳曾说：“如果过去5年能够重新来过，我们可能将更多的精力放在如何让我们的产品更与众不同上，那样，我们也就获得了成功的机会。”

　　对SUV市场的误读已经够坏了，但即便是在SUV市场上，他们也正在丧失阵地：通用忽略了年轻一代对燃油效率的需求，“混合”汽车曾经根本没有被通用放在眼里(所谓“混合”型车，是兼具运动型多用车的性能结构的小型多用途车)。年轻人喜欢SUV，但希望新型的SUV更轻便，更省油。当通用意识到这一点并开发出新产品Chevrolet Equinox的时候，日本汽车已经占领了市场。通用不相信双能源汽车将成为潮流，就像当年他们不相信日本车会打入美国一样，通用又一次为盲目自信付出了代价。现在，这片市场又成为日本车的天下。

　　而对比日本成功的汽车公司，丰田、尼桑把研究基金集中在几个车型上，他们为新车装配了最新科技。对比通用有89个型号、8大品牌，丰田只有3个品牌、26个型号；丰田平均每3年就推出一款新车，而通用要用4年的时间，它的一些卡车车型已经有6年的高龄。

　　事实上，通用并非一直忽略新产品的开发。今日的困局在通用的历史上并不陌生，80年代以来，美国汽车业就受到了日本汽车的强烈冲击，为了抵御日本汽车带来的压力，时任通用汽车首席执行官史密斯在1983年11月推出“土星”计划，旨在生产跟日本车抗衡的小型车。土星(Saturn)是通用汽车公司最年轻的品牌，不存在背历史包袱，也不存在有损害传统的顾忌，它的优势很快就在市场上得到验证：1992年它被J.D. Power & Associates 评为“最受欢迎的国产车”，在客户满意度中进入前三名。到了1998年，它在4项满意度中夺冠，击败了日本和欧洲汽车。1999年，美国一家市场调研咨询公司以“买什么车最值”为题，对4.7万新车买主进行询问调查，土星SC跑车位列首位。

　　但是“土星计划”的精神并没有像想象中那样完美延续。2003年，为了“摆脱”只能生产轿车的形象，土星公司装配了SUV生产线，这让它彻底成为一家标准的“通用”品牌，原本清晰的品牌区隔就这样淹没在SUV的生产线上。

　　早在40年前，通用传奇人物斯隆执政的时代，通用就提出了“为每个钱包制造一辆车”的口号。但是显然，这个策略如今执行得并不那么好。

　　日本威胁论？

　　通用市场份额的持续下跌，无疑意味着某些厂商的市场份额在持续增长。这其实也是让通用近20年来不得安宁的困扰——日本及韩国厂商不停地吞噬北美市场，“三大”的失地几乎都落到了日本人的手里。丰田已经取代了福特成为世界第二大汽车生产商，而且丝毫不掩饰其对通用地位的觊觎。

　　通用跟丰田一直保持着亦敌亦友的关系，双方既是竞争对手又在一些合作项目中联手。2005年5月以来，在巨亏压力之下，瓦格纳开始积极跟丰田接触，频繁造访丰田总部。有分析称：瓦格纳正在为摆脱困境而与丰田斡旋。不难看出，通用正在为解决掉这个“外来”的压力而努力。事实上，通用一直在抱怨日本政府通过“操作”日元汇率，来帮助日本汽车在北美市场竞争。

　　“来自日本‘不公平’竞争的借口纯属子虚乌有。”美国卡托研究所贸易政策研究中心主任丹尼尔•克里斯伍德说，“日本品牌的确是在美国获得了市场，但是它们凭的是设计、价格、质量，而非汇率。根据日本汽车制造商协会的数字显示：2/3的日本汽车并非从日本进口，而是直接在北美生产的。这些产品并没有受到汇率的影响。”

　　对于通用公司提交给国会的提案——反对从中国进口汽车，以及通过对日本汽车的“自动配额”——丹尼尔也颇有微辞：“这表明新一轮反进口运动正在上演。”通用的竞争对手在国内，而非国外。

　　大企业病！——管理！

　　通用汽车的结症到底在哪里？

　　如果是遗留成本，这个问题早在15年前就已是通用的一副枷锁，为什么时至今日才爆发？如果是因为油价爆涨，那为什么全世界的汽车制造商没有同陷低迷？如果是因为产品，为什么从80年代日本车“东风西渐”的时候就开始的车型改革，到现在依然是致病顽疾？如果通用的问题真如瓦格纳所言：“通用汽车最大的问题并非管理，而是结构性问题所致”，那是什么导致了产品结构的失败？

　　通用前主席、传奇人物阿尔弗雷德•P•斯隆，在1965年跟亨利•福特聊天时说：“对于一个汽车生产厂家来说，任何僵化，不管这个厂家的规模有多大，都会遭到市场的惩罚。” 这简直让人怀疑35年前斯隆就已经预见到了通用今日的处境。

　　从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位置，成为“NO.1”的想法已经深入骨髓，成了通用的DNA，缩小规模似乎从来不是通用考虑的战略。最近的裁员，也是不得已而为之。对地位的一味追求，造成了产能过剩的恶果。大规模的生产，也导致了人力成本居高不下。在2005年5月，美国《商业周刊》就曾撰文批评：通用目前举步维艰的状况，都是因为它过于庞大和臃肿的机构。“一个健康的通用看起来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算，品牌将紧紧围绕4-5个而非8个。” 通用的确亟待缩小规模，就其目前的市场份额来说，销售量根本无法支撑其现有规模。

　　通用的结构是如此庞大——它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心；它的业务部门是按地区划分的：通用汽车的业务部门分为北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东；跟多数跨国公司一样，通用还有很多职能部门来协调业务部门之间的关系……可以想像通用的架构如蜘蛛网一样复杂，很难相信这样庞大和臃肿的机构，如何能避免斯隆提到的“僵化”。

　　就在通用走入困局的2005年年初，丰田公布了新的人事安排，开始对公司管理层的大规模更新。丰田董事长奥田硕在对记者发表谈话时说：“公司还没有走到患上大企业病的一步，但我时常听到这类话题。我自己也有切身体会。”

　　“大企业病”一说，是日本立石电机株式会社石一真会长首次提出的。他认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。对于已经年近百岁的通用来说，以上短语都是无比贴切的形容。

　　让我们来看看通用的症状吧：

　　一，通体肥胖：通用机构臃肿，部门林立，企业内部壁垒森严，信息传递失真。在斯隆时代，通用确立了各个分公司处在绝对分权和绝对集权的两个极端之间。这原本是为了促使各个品牌之间的竞争，但却导致各公司在减少成本和提高质量方面的信息不畅。在通用，每个部分都成了一个独立的王国，即便是董事会也难以对其发号施令。

　　二，心动无力，缺乏中长期战略思考：通用目前的战略决策就像救火一样，头疼医头，脚痛医脚。通用为自己的处境找了众多借口，却至今没有人真正站出来承担责任。当雷诺日产的CEO卡洛斯•戈恩被要求为通用提些建议时，他说：“当有人犯错误并得到提升的时候，显然这里缺乏的是承担责任的勇气。当你创建了容忍失败的文化，那企业的麻烦就大了。”

　　三，举步维艰：成本居高不下，效益下滑。这一点已经无需赘述，通用在2005年的表现是“举步维艰”的最好注解。

　　其实，任何一个企业患上以上任何一种症状，都可以被诊断为“大企业病”。

　　通用的问题清单不过是症状的临床表现。不管通用是否愿意承认，事实是：通用病了。

　　谁能拯救通用？

　　毫无疑问，通用的窘境已经将瓦格纳推向了风口浪尖。投资人和批评家已经对其忍无可忍，华尔街有消息称：董事会“造反”事件可能在通用汽车再次上演。

　　瓦格纳在接受《财富》的采访时说：“我们已经找出了一堆亟待解决的关键问题。老实说，我们在这方面进展不快，并不是没有找出问题的症结，而是因为它们实在太复杂了。”

　　对于急切想看到成效的投资人和分析家来说，瓦格纳的动作太有条不紊了，但是他们并不相信瓦格纳的计划能收到成效，他们甚至已经开始物色接班人。华尔街有消息称：分析家们已经为通用列出了接班人的名单，如果是“空降兵”，那候选人非雷诺日产CEO卡洛斯• 戈恩莫属。

　　2005年11月5日，卡洛斯•戈恩听说自己被列为拯救通用的第一人选。但是对于通用目前的困境，戈恩说：“我没有什么建议，他们知道自己面对的问题，但是我不知道。”

　　尽管如此，戈恩还是对企业在困境中如何寻找出路提出了自己的看法，他说：“管理是最主要的问题，而不是成本。” 什么遗留成本、养老金、健康保障或者其它的成本问题都不是主要问题，尼桑也有这些问题，他相信：“好的管理不会出坏的结果。”

　　显然，要瓦格纳现在就拿出扭转逆境的时间表，是勉为其难。但是在他看来，并非每件事情都在朝坏的方向发展。2005年通用在海外扩展上就斩获颇丰。“现在是关键时刻。……但是我必须承认，我们的时间不多了。”瓦格纳说。

　　很难想像，通用汽车这个美国汽车工业标志、底特律的支柱公司的倒闭，会带来什么……也许不仅仅是大批失业工人、汽车工业的大萧条……对于这个被称为“汽车轮子上”的国家，通用的倒下，可能会改变新一代年轻人眼中的“美国工业”。