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随着企业对全球资源的配置需求，中国企业也正式吹响了大规模海外扩张的号角。
以中国的家电行业为例，在“产品降价－利润摊薄—规模扩张—产能剩余－风险加大”这一恶性循环的怪圈中，“走出去”成为企业发展的一个必然趋势。而原材料价格居高不下、人民币汇率提升、国际反倾销频频发难等因素，也使得家电企业以前那种守在家门口的经营模式遭到了巨大的挑战。而选择“走出去”，进入到一个个充满诱惑力的市场。一方面
有利于中国企业加强与国际市场的融合与接轨，另一方面则有利于进一步增强企业综合实力，最终形成企业的核心竞争力。
正是这种外在的刺激及企业发展本身的一种需求，国际化已成为越来越多的中国企业挥之不去的心头之“痒”。
怎么样才算是国际化？
中国企业在国际化进程中的速度之快、动作之猛，显然超出了欧美等西方国家的意料之外。中国普通的老百姓总喜欢与自己在亚洲的日本邻居、韩国邻居相比较，此时也不禁要问：透过中国企业国际化的脚步声，在若干年后，中国是否也可以走出像三星、LG、索尼、松下等这样的国际化大企业来？
对于国际化的定义，很多人都有不同的理解，更甚的是，一般人只是很简单把它理解为把产品销售到国外市场。尽管理解上有出入，但可以肯定的是，真正意义上的国际化是资源配置的全球化，是一种资源配置方式的改变，即充分利用、合理配置全球资源，生产出成本低、质量高的产品。这种资源配置全球化由
众多的因素组成，如：生产制造全球化、市场全球化、技术全球化、人才全球化、资金来源全球化、品牌全球化等。
国际化道路不是一蹴而就，也是分步骤和分阶段进行的，而根据每个企业的特点，选择的道路也会不尽相同。纵观中国企业近几年来的国际化进程，大致可以将国际化道路分为三种模式：1、海外办厂模式：早在上世纪90年代，海尔在美国、德国等地建厂，直接在当地打品牌。作为近年来增长最快的志高，也相继在亚、非国家投资设立自己的生产厂；2、资本运作的海外并购模式：如，联想并购美国IBM的PC业务、TCL并购德国施耐德电器的彩电生产线、法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机等；3、加工贴牌模式：一个典型的例子就是格兰仕。格兰仕借助海外品牌，通过委托加工贴牌，从而缔造了其微波炉帝国。
国际化运作的反思
尽管已经有众多的中国企业开始往国际化这一方向努力，但日前中海油竞购优尼科这一迄今为止中国企业规模最大、最兴师动众的一次收购行动以失败而告终，再加上海尔退出美泰克的竞购，再次让人看到中国企业国际化进程中将可能面临的众多困难与障碍。
中海油的竞购失败只是中国企业海外并购受挫的一个最新案例。事实上，由于中国企业缺乏跨国经验和管理人才，即便是并购成功了，却也是一种躁动和危险的游戏，跨国经营沦为企业的沉重负担。
在通过海外并购实现自己国际化的TCL，现在就面临着严峻的考验。
2004年TCL集团利润比上年下滑了57％。而今年一季度的财务报表上，更是出现了亏损。TCL与阿尔卡特手机
在实现并购后，表面上，阿尔卡特拥有超过5500万欧元的现金和总计1亿欧元的各种资产，而截至一季度，其亏损已超过6．6亿元，也就是说阿尔卡特不到三个季度便亏光了TCL所拿出的5500万欧元。TCL与汤姆逊的合资所面临的局面，也同样非常不乐观。
对于中国企业这种缺乏科学管理的现状，国内某大型家电企业的一位高层曾一针见血的指出，以前中国企业在国内市场靠的是一种低价格切入市场的竞争策略，乱中取胜，“徒弟乱棍打死师傅”的事件也是屡见不鲜。但在国外，中国企业所面临的竞争对手是众多携资金、规模、技术、管理和品牌优势的跨国企业。与跨国企业相比，中国企业虽然在崛起，但就企业整体综合实力而言，存在的差距是非常明显的。如果中国企业在素质上得不到提升，还一味的盲目和冲动，那最终出现的一定还是师傅打死徒弟，而且是一个比中国师傅更厉害的洋师傅。
中国企业国际化进程中将可能面临困难还包括对当地市场不了解，这也将会不利于中国企业在该地开展跨国经营。
国际化的五大关键成功因素
在越来越多的中国企业忙于自己的国际化征程时，作为世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一的美国科尔尼管理咨询公司在做国内企业国际化问卷调查时，就曾对国际化关键成功因素进行了具体的讨论。
分析中国企业近年来的国际化进程，企业要实施国际化，主要包括以下五大关键成功因素：
首先，企业的国际化战略。中国企业国际化是经济全球化发展的必然趋势，也是企业发展到一定阶段的必然选择。国际化不是企业发展的目标，而应当是
实现企业可持续性发展的途径。无论采取海外设厂，还是投资并购，或者其它的什么国际化模式，其目的是为了发展自己，中国企业在本质上还是要做一个具有国际美誉度的全球知名品牌。
企业在确定将国际化作为未来重要的战略目标后，就应当制定比较详尽的国际化战略，当然，其前提必须是在对国际市场的发展趋势、竞争对手及当地市场进行详尽的调查和分析的基础上。
其次，国际化的管理人才。国际化的管理人才是目前不少企业国际化过程中遇到的主要问题。由于缺乏土壤，中国的管理者对现代管理科学知识掌握得还不够，这对于一个真正的国际人才来说，无疑是先天性的缺陷。所以，在国际人才的起用方面，中国企业应当给予国际人才更多尊重和更大的授权。
今年年初，台湾宏□聘任意大利人兰奇出任公司总裁，给中国企业家们留下很深刻的印象。在退休之前，宏□董事长施振荣亲手为宏□设计了一个国际化组织架构，而兰奇的走马上任将会直接带动宏□更快地走向国际化。受施振荣国际化思维的影响，离开宏□单飞的明基也逐渐走上了国际化的道路。
第三，国际化品牌的道路。中国企业要走国际化品牌的道路，首先应根据企业本身的国际化战略，建立起自己完整、详细的品牌宣传策略。值得关注的是，广告只是品牌建设的一个方面。在国际市场推广方面，企业应充分利用各种手段，如公关、广告、大型活动等，在整合企业各方面资源后，展开有系统、有计划、有步骤的市场推广攻势。
此外，企业应当建立起自己的自主品牌，加工贴牌模式将会使企业丧失自己的市场主导权。
第四，核心技术的突破。如何提高中国企业在国际化竞争中的竞争能力，其
中重要的一条就是要掌握核心技术，要在技术标准制定上有发言权，要成为规则制定者。
在国际化进程中，由于技术、工艺装备还比较落后，在与拥有强大技术实力的跨国企业的竞争中，中国企业还处于劣势。介于此，中国企业应加强自己的自主研发能力，通过不断推出具有领先技术的产品，树立企业良好的技术形象。
第五，本土化的营销策略。由于各市场所处的文化环境不同，中国企业在国际化进程中，对于不同的文化应当进行包容。其营销策略，也应当实现本土化。
美国可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，而其广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，都是由亚特兰大总部统一控制和规划。随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。在随后推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。可口可乐在放弃了多年一贯的美国身份的同时，也给其带来了巨大的商机和广阔的市场发展前景。
当然，中国企业在国际化进程中，也有自身所具有的优势。如低廉的劳动力成本、灵活快捷的企业机制等等诸多利好因素。
总之，企业国际化是一种战略跨越和突围，需要认识和突破障碍。而根据每个行业的特点及每个企业自己的独特经营理念和实际情况，中国企业在国际化时应当选择一条最适合企业本身的道路。看了太多中国企业国际化失败的案例后，这种念头尤为强烈。中国企业只有走一条适合自己的道路，才能排除自己的心头之“痒”，也才能让自己在国际化进程中走得更远！
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