翻过母子公司管理的七座大山

　　作者：白万钢

　　中国的未来取决于民族企业的强起，而民族企业通往企业帝国的路上，横亘着可怕的七座大山，这也是母子公司管理的七个层级的问题。

　　一、集团战略

　　管理模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管理模式的选择应该以什么为标准？管理模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略体系。因为管理体系的建立是以完成集团特定的战略方案为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管理体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管理，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚。

　　华彩的四层级战略体系很好的解决了这一问题。

四层级战略讲解及图示

　　二、母公司功能定位

母公司功能定位

　　三、管理模式选择

　　总部对下属企业的管理模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管理模式。这三种模式各具特点：

　　◆操作管控型：为了保证战略的实施和目标的达成，集团的职能管理非常深入。各下属企业业务的相关性要高。IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

　　◆战略管控型：总部负责财务、资产运营和整体的战略规划，各下属企业(或事业部)自定规划与预算，总部负责质询与审批。总部在综合平衡，协同上做工作。如平衡需求、协调矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、知识与经验分享等等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

　　◆财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。

集团总部对下属公司的管理程度

　　四、治理结构

　　公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司控制关系。根据《公司法》的规定，集团公司产权结构决定法人治理结构，法人治理结构决定集团公司的内部组织结构和管控模式。集团公司的产权层级越多，法定运作程序就越复杂，管理链条相应越长，管理成本越高，信息失真越严重，管理效果越差，集团公司内部的管理层级一般不得超过三级。

　　五、组织运作

　　合适的母子公司管理模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是实际中往往是混合的形式，多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

母子公司管理界面划分的原则

　　六、管控体系

母子公司管理体系的运作

　　总之，一个有效的管理模式不是狭义的，而应该是一个综合体系。在这个体系中，集团的发展战略管控居领导地位，它是集团公司管理模式形成的依据。而财务管控体系、人力资源管控体系和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管理模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此华彩称其为“集成的管控体系”。

华彩母子公司管理运作全景图

　　七、审计、稽核体系

　　管理模式是否具体落实到每个岗位、每个员工，并真正行之有效？这需要建立一套有效的审计与稽核体系来保障。

　　在中航油(新加坡)公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的问题就是对中航油(新加坡)公司及原总经理陈久霖没有行之有效的审计与稽核，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。审计与稽核是母子公司管理体系中的一个必不可缺的重要环节，它的建立和完善是极其必要的。

审计与稽核必须基于完善的内部控制体系

 

    供稿：华彩咨询