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作者：吴晓燕 来源：中国经营报
可口可乐、百事可乐、达能、LG、诺基亚、宝洁等很多亚洲和西方企业在中国都获得了成功。它们进入中国市场不仅仅是寻找增长的机会，还要与中国本土企业进行正面竞争。然而，想要在中国获得成功将会遇到极大挑战——跨国公司总是无法完全并适当地尽其全力。
为了能够使企业在进入中国市场后生存下来，跨国公司必须准备在大城市以外的更为陌生而细小的市场开展业务，公司总部也必须致力于推动在中国的战略部署。更重要的是，这些公司必须在派遣员工的数量和质量上有足够的投入。
准备在大城市之外开展业务
希望进入边缘类城市的企业会面临特别的挑战，例如高度分割和差异化的市场，缺乏品牌忠诚度的挑剔消费者，以及来自跨国公司和本土企业的激烈竞争。
另一个巨大的障碍是，许多中国本土连锁企业的业务模式与它们的西方同行并不一致。供应商通常不得不与一家接着一家的连锁店进行谈判。即使现代零售方式最终一定会在中国扎根，然而目前当地的销售和分销也尤为重要。国外企业不得不竭尽全力在复杂的当地体系中建立全面且有深度的网络。同时，二级市场很有可能成为中国本土竞争对手最后的利润来源，亚洲和西方企业最好能够从现在就做好能够战胜它们的准备。
在分销领域, 大宗批发渠道的主动管理并没有被国际企业充分利用，这是一个巨大的机会。因为设计和实行一个好的大宗批发方案需要大量时间，一旦企业能够领先一步开展此类活动，寻找并绑定最有能力的分销商从而建立有效的网络，就能够获得与竞争对手相比的可持续优势。
组织好企业总部的支持
很多西方制造商纷纷在中国构建其主要的采购基地。为了能够充分挖掘低成本的部件采购所带来的节约效应，厂商必须通过评价供应商的制造成本、产能和产品质量等方式对供应商进行严格地挑选和管理。这实际上并不是最大的挑战。
对于在中国有庞大采购计划的制造商而言，真正的问题是他们的工程师在回国时没有对这种战略进行很好的宣传和鼓动。中国的低成本部件无法直接代替在其他地方采购的同类部件，而是需要经过严格的审查和批准。即使零部件的外观是一样的，也可能需要一些再设计工作。工程师会愿意对每个部件进行这些处理吗？如果没有激励措施，答案是否定的。如果想要得到中国业务所获得的成本节约优势，公司一定要激励回到总部的工程师和其他工作人员，使他们支持中国战略。
考虑人才，人才，人才
许多跨国公司对亚洲的整体投资水平不够，对中国则更少。那些深信中国充满越来越多机会和挑战的公司必须通过最大的资源投入来体现这种支持。他们应该向中国派遣最优秀的员工，迅速满足员工的要求。如果公司派遣到中国的是最优秀的人，那么留在总部的一般员工就更愿意为他们提供帮助。
但是员工在中国所需要的帮助并不仅限于这些方面。为了能够使外派人员真正取得成果，公司应当在外派人员和中国战略制定者之间建立汇报和沟通机制。令我们感到惊讶的是，通常外派人员首先需要汇报给亚洲分部，再到国际总部，再汇报到集团市场部，他们的声音需要通过层层组织才能够被听到。康宁、柯达、摩托罗拉、诺基亚和其他的成功公司在中国的管理团队可以直接向首席执行官或者高级副总裁汇报工作。只有这样，无论是下结论或者展开行动都可以在几个星期内完成，而不需要等几个月时间。
派遣可以长时间驻扎的人员
那些非常重视中国战略的公司会将外派人员及其家属一起派往中国。这些家庭必须要在中国生活四到五年时间。在这种情况下，说服外派人员就显得更为困难。
韩国和某些欧洲的公司似乎懂得其中的技巧。然而，美国和加拿大企业派遣专家就如同是派遣外交官。考虑到孩子的教育安排，他们基本上会在中国工作两年。他们很多的活动都比较冠冕堂皇，仍然继续着西方的生活方式，无法融入当地社会，需要双语的同事提供帮助。他们很少能够完成自己启动的事情，或者启动他们必须完成的事情。
与之相反，韩国的同行可能只是在一个星期之内才接到去中国的通知，也没有一个返回的保证。他们的行为就像一个专家，通常会向一个在中国工作多年并准备扎根中国的老板汇报。他们居住在中国的社区并且长时间工作。他们会在中国居住四到五年的时间，完成他们启动的任务。
假设任务、每个成员的能力和经验值都是一样的话，很显然韩国外派员工的效率比美国或者加拿大员工大约高出一倍。这使北美企业处于一个很不利的竞争位置。
扎根中国的最佳选择
面对在中国或者本土存在的所有新老竞争对手，全球化公司还可以采取哪些手段呢？其实最好的选择是能够在中国尽可能早地建立起自己的机构。这样除了金钱之外，企业还可以通过给予员工地位和自我价值来激发他们的忠诚。通过招聘和保留最优秀的员工，企业可以将所有业务在公司的分支机构下进行统一管理。
我们建议那些希望在全球经济中成为领导者的年轻经理主管们现在去中国。但是他们应当理解这不是一个轻松的任务。公司管理层可能担心这些经理主管对公司不够了解，也没有当地国家的经验。针对这种顾虑我们想说，告诉他们下面的话：“许诺不断学习，许诺在他国扎根。不要询问回来的返程票，用你的表现来赢得它们。如果公司的发展机会与中国紧密相连，那么你自身的发展机会也和中国联系在一起。”如果他们仍不愿意前往中国，那么就可能被排除在职业发展的快车道之外了。为了能够在中国和本土市场获取成功，企业需要对自己狠一点。
许介 George Stalk Jr.
(许介 是波士顿咨询公司香港办公室的副总裁兼董事。 George Stalk Jr. 是波士顿咨询公司多伦多办公室的高级副总裁兼董事。他也是《硬球：痛击对手的必杀技》的合著者。)
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