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田志龙 华中科技大学管理学院教授 博士生导师
王东 华中科技大学管理学院
快速成长是许多中国企业的理想，在过去的一个时期，“跨越式发展”、“扩张”、“规模”、“多元化”成为一些企业家的口头禅。但是，快速发展的企业却往往会遭遇种种
问题和挫折。基于案例研究，我们认为，企业快速成长应谨防六种误区，以及这些误区所导致的风险。
经历了一个快速增长的时期后，很多中国企业都已经有一定规模。为进一步发展，很多企业采取了多元化、国际化等战略。快速发展的企业大都遇到了问题。例如，长虹集团在2004年巨额亏损；在不到20年里迅速成长为中国民营企业第一强的新疆德隆，于2004年破产；在16年时间里成长为世界企业500强第16位的美国安然公司，在2001年倒闭。尽管如此，快速成长仍是众多中国企业的追求。许多企业就非常羡慕在6年里收入从0增长到50多亿元的蒙牛集团。我们的研究发现，关于快速发展，企业界目前存在6种比较有影响力的理念误区，而这些理念误区在实践中可能存在一定的风险。
误区之一：做大才能做强，多元化是实现迅速做大的重要途径
理由：规模是企业赢得资源和顾客的重要因素。很多人认为，大就意味着强和实力。大企业可以从政府那里获得更优惠的政策、土地和其他支持，可以从顾客那里获得信任。企业通过多元化扩张，以较高的姿态进入其他产业，充分利用企业的资金、管理、技术、渠道等，分散企业经营风险，实现规模经济和范围经济，从而实现企业的快速发展。
风险1：建立不起有竞争优势的业务，不会为公司增加价值
多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润，衡量多元化成败的标准是企业是否能够获得最大的收益。
美国安然与新疆德隆快速增长都是走的多元化之路。安然公司不断进入新领域—风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告。每个季度都像是个新的企业，业务品种一度共有1400多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力就会被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，累计亏损造成公司破产。安然破产的时候，据估计财务亏损大约170亿美元。
新疆德隆的业务涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业。由于“战线”拉得太长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决；较高的人才成本和利息高达12%的拆借，直接增加了财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金只能是入不敷出。
尽管安然和德隆通过多元化使企业的规模和销售额迅速增长，但是并没有创造出利润。如果企业不能创造利润，那破产就只是时间问题了。
风险2：单个业务的问题将会影响到整个公司，装资金的不同篮子是互相关联的
有人把多元化看成“把鸡蛋放在不同的篮子里”。但事实上，多元化企业在一个行业内的失败可能造成整个企业亏损，一个投资的失误会使整个企业的资金链发生断裂。安然和德隆并非一无是处，它们在发展过程中取得了一系列成功。但一个子公司的亏损可能会使整个集团陷入困境，甚至导致破产。
安然和德隆一度在资本运作和实业领域都有很好的业绩，但是当投资行业过多时，一个行业的严重亏损就会分摊掉其他所有领域的利润，恶化全公司的资金供应，从而产生连锁反应。
风险3：没有合适的管理控制系统，多元化业务将失去控制
当企业多元化的速度过快，企业又没有相应的控制系统的时候，企业会陷入急功近利的陷阱，企业的多元化扩张就会变成盲目扩张，甚至失去对多元化的控制能力。在20世纪90年代早期，安然用了3年时间才全面开展天然气市场的改造行动；但是到90年代后期，安然的员工一旦有进入一个市场的想法，就希望在几个星期内获得批准，没有任何主要领导进行审查。由于对相应的投资缺少必要的审查而千百万地盲目投资，安然公司后来的投资很多都以失败而告终。
德隆老板唐万里承认，在面对众多机遇的时候，德隆有点贪多求快，以致对宏观环境的变化预计不足。同时，“德隆内部派系林立”，唐氏兄弟创业的新疆派、从海外空降的海归派、从各证券公司和金融机构挖来的金融派，以及在并购过程中吸收的各种杂派，在德隆体系中各自为政，缺乏统一调配和指挥。唐氏兄弟已经无法有效地控制，下属企业各种投资项目不断出现，而资金的惟一出口就是德隆。德隆国际的一位高层人士曾经说，德隆后期近2/3的资金投入没有回报，全都变成了泡沫消失掉。“那个时候没有谁去考虑资金如何来，德隆延揽来的很多高级管理人才都在找项目想各搞一摊做自己的事，但是有多少事是能挣钱的呢？”
安然和德隆早期的投资也是成功的，但是当对企业多元化失去必要的控制之后，企业的发展就会处于一种危险的境地。
风险4：扩张型财务政策的另一面是资金结构失衡，从而带来资金链断裂的危险
一个被世界众多企业证明了的基本原则是—长寿企业必然是财务稳健的，这表现在：始终坚持开源节流、勤俭办企业的方针，任何时候都把现金流和创造利润放在经营工作的首位，使之成为衡量企业经济效益好坏和经营水平高低的主要标准。而强化财务预算、加强成本控制、规划资金安排、优化债务结构、加快运营速度等，更是有力的财务保障。
德隆倒闭的直接原因就是没有平衡好短、中、长期资金计划及其战略资源的储备。由于唐氏兄弟“战线”拉得过长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决，最终带给德隆的是巨大的资金压力。德隆的实业以传统产业为主，回报缓慢，而德隆的融资都是短期的，这样的短贷长投，无异于玩火。德隆集团的核心业务和核心能力是“控股和融资”，在规模扩张超过资金承受能力和管理控制能力的情况下，资金链断裂是其管理模式的必然结果，外部金融环境的变化只是问题演变为危机的导火索而已。
安然公司侵略性的财务政策也是其倒闭的开始。一般来讲，长期合同都是当其到期执行完以后才能将利润入账，但是安然最后一任首席执行官进入安然之后要求将签订的长期合同入账，这相当于在鸡蛋还没有孵化出来的时候就将小鸡记录下来了。于是，安然通过改变会计制度而增加了收入。将预期的利润计算在内，可以使受债务困扰的公司产生大量的收入，同时也使安然公司必须在每季度签订更多的合同，保持持续的增长。结果导致他们不惜一切代价进行交易，而没有关注交易的经济性和可靠性，交易的质量不断恶化。
企业要实现持续成长，就像是马拉松长跑，需要稳健的财务政策作为保障，把创造利润和现金流放在企业发展的第一位，平衡好短、中、长期资金计划及其战略资源的储备。
误区之二：通过建立二级、三级子公司可获得更多外部资源，规避风险，实现快速增长
理由：建立二级、三级子公司所带来的责权利更加明确，有利于通过子公司抓住机会，快速发展。因此，企业快速发展过程中，会建立二级公司或三级公司，这些公司为总公司利用外部资源发展和增长提供了机会。企业可以通过子公司来筹集资金，转移风险，获取利润，甚至向子公司转移债务，牺牲子公司的赢利来保总公司。这是企业快速发展中的一个很重要的手段。
风险：当公司及其相关人员突破道德底线时，二级、三级子公司可能隐藏债务，虚增收入和利润，成为问题的发源地
1997年，安然公司建立了一种合伙企业—Chewco，帮助其夸大利润和隐藏债务，这是安然走向灭亡的开始。这些合伙企业通过转移资产来提高收入，隐藏公司债务。一旦这种债务被曝光，安然的信誉就会迅速下降，债权人将会要求安然马上兑现几亿美元的债务，从而导致企业迅速崩溃。但隐藏债务并不能解决问题，只会把问题不断积累。安然对合伙企业的不当使用使问题累积到了一个无法挽回的地步。
德隆通过下属公司组建了庞大的金融资产平台：通过新疆屯河控制了一些信托公司和证券公司，再利用这些金融企业开展委托理财、挪用信托资金、抽取资本等，从而获得资金，涉及资金总额高达217亿元之多。如此一来，德隆便掩盖了企业经营中的问题。但是在问题积累起来没有得到解决，最终被揭露时，德隆走向了破产。
当企业习惯于掩盖问题时，特别是当公司人员突破道德底线时，他们会变本加厉，导致企业的问题发展到不可收拾的地步。
误区之三：企业快速成长有赖于成功商业模式的迅速推广和运作
理由：企业把成功的商业模式进行推广和复制，能减少在新领域的探索时间和成本，从而实现快速发展。
例如，风险管理和轻资产战略是安然早期成功的核心。借助风险管理，安然可以保证那些因收入不定而沮丧的生产商获得稳定的收入，从而说服那些生产商与它签订合同。安然在其多元化进入新市场时，也首先基于风险管理的产品掌握了更多关于产品价格和供应变化的信息，降低了风险。通过轻资产策略，安然把精力放在做市场和交易，而不是进行生产上，充分利用了资金的杠杆力量。
风险：推广现有成功商业模式时，模式的适用条件与新的行业特点可能不符，导致扩张失败
轻资产战略适合用在电力和天然气市场，但却不是在每个产业都适用，这一点没有得到安然的重视。很多情况下这是由产品的本质所决定的。例如，纸和钢铁有不同的等级，产品是不同质的，它们也不像天然气和电力一样有变化的供需市场。安然的优势在于对价格和供应信息的精确分析，但在某些市场上分析并不是完全有效的，这样安然就无法利用风险管理来获得成功。
顾客需求是市场的本质，企业的战略首先要与顾客需求匹配。如果顾客对企业的商品没有兴趣，那么企业最终会失败。安然在零售市场的失败，证明了安然通过风险管理提供便宜商品的能力没有被消费者接受。因此，企业应首先考虑产品对于顾客有没有吸引力，如果产品不能吸引顾客，企业的战略就无法在这个市场上应用。
误区之四：企业的荣誉和声誉是企业生存的生命源泉，企业要努力去维护
理由：企业在快速发展过程中可能会取得一系列的荣誉，这为企业发展营造了良好的氛围，是企业获得社会支持的基础。
风险：企业领导可能会被荣誉冲昏头脑。同时，即使不能像以前那样快速增长，企业仍可能会不顾风险，为了荣誉而鼓励高速成长
安然和德隆在快速发展过程中获得了很多荣誉，社会与投资者对它们树立了高期望。由于自我陶醉、连续的成功、不加批判的接受赞美和无视规则等，企业变得骄傲自大。
从1993年开始，美国商业媒体和金融分析师就开始赞美安然的战略、文化和组织结构。这导致安然变得自以为是，更加依赖于单一的成功模式，无法面对环境的改变。安然认为它可以改变任何市场，但结果证明它是错误的。
实际上，安然并不能总是保持快速增长。为了保持荣誉和达成投资者期望，安然的领导者陷入了急功近利的陷阱，开始不择手段，将注意力全部集中于利润。安然在内部开始鼓励不惜一切代价获取胜利，忽略了商业伦理的底线。
最终，安然为了维持高速增长，通过“特殊目的实体”增加他们的收入，把负债转移到资产负债表之外，把债务对投资者和分析师隐藏起来。而安然的经营也变得不顾风险，对投资缺少必要的控制，进入一切可以获取利润的行业，而没有严格的审查，最终很多投资都失败了。
社会对成功企业的赞许和推崇常常有夸大的成份，企业管理者一定要有“平常心”，不可因此而夸大自己的能力，产生不切实际的期望。
误区之五：为谋求快速发展，企业的激励制度应以规模、收入、利润等数量指标为主要指标，并实施严格的末位淘汰制
理由：数量化指标和末位淘汰制可以将员工的注意力集中于公司成长的关键指标上。只有这种以能力为基础的考核方式才能使企业持续领先。
风险：当企业的制度过分关注收入与利润时，会导致过分的内部竞争，使企业缺少团队合作精神和凝聚力，员工变得不择手段
为了维持企业的快速增长，安然实施了激进的会计制度，采取“排队淘汰制”，每年排在最后的15%～20%的员工会马上被解雇。这种文化破坏了企业凝聚力和团队合作精神。仅仅关注利润的奖励系统，会使人们产生金钱至上的观念，无视法律和道德。安然开始雇佣那些不计一切代价获取成功的人，管理层的注意力全部集中于利润、权力和影响力。正如安然前副主席所说的，安然的价值观变成“你可以欺骗，你可以说谎，只要你能赚钱，你就没有错”。这时，安然的崩溃已经不远了。
误区之六：在企业快速发展过程中，企业需要与政府、投资者、新闻媒体、债权人等建立广泛的关系
理由：公共关系是企业发展的重要资源，是企业快速发展的保障，还可以帮助企业应付危机。
风险：企业可能误以为这些公共关系在企业逆境时像顺境时一样可发挥同样作用。但事实可能是，公共关系网络在公司顺境时能锦上添花，在公司逆境时却不一定能雪中送炭
公共关系并不能解决所有的问题。当企业面对重大困难的时候，很多关系网络常无法像公司顺境时那样发挥作用，企业只能依靠自己。各种公共关系网络对企业的忠诚是会应景而变的。德隆曾经与各级政府、银行等建立了良好关系，但当德隆出事后，大部分公共关系网络在忙于尽快划清关系。企业运转良好时能预见得到各种各样的支持，但是当企业处于困境时，将可能不得不依靠它自己。为实现目标而具有良好的内部资源以及有效的交流策略，比与关键的外部团体或个人的联系对企业来讲更加有效。
总之，任何好的经营理念使用时都要有一个度。如何注意这个度呢？企业的快速成长一定要考虑到同其他环节的匹配，比如企业自身的管理能力、良性的产业生态环境的营造、对可持续赢利性的重视，以及适应市场环境的发展趋势等。步步高总经理段永平就曾经提出一个理论：企业发展要有“合适的最小发展速度”，不是越快越好，因为“欲速则不达”。我国著名的营销学老前辈彭星闾教授也曾告诫企业：企业发展要注意“创新力”与“控制力”的统一，这就像在马路上开车，不能一味踏油门，还要时时注意适度踩刹车。迅速发展的企业应该从历史中汲取经验和教训，不要在相同的地方，犯相同的错误。
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