创新必将成为中国企业群体突破的唯一选择

　　追问中国式创新

　　创新必须也最终会成为中国企业群体突破的唯一选择

　　- 文/佟景国

　　2005年是中国企业比较活跃的一年，也是值得世界经济界和企业界关注的一年，更是中国企业创新的一年。最具代表性的是中国企业创新探索的7大模式，代表了当今企业界的7种力量：产业联盟、科技应用创新、瓜分世界市场份额、发扬企业家精神、国际购并、商业模式创新、困境突破。这7种力量是中国企业创新的关键所在。

　　中国式创新的7大力量

　　一、因地制宜创新产业联盟

　　世界IT泡沫破裂，号称“科技股圣地”的美国纳斯达克资本市场狂泻，以“烧钱”著称的世界门户网站要么被收购，要么死亡，生存下来的寥寥无几。立足中国的三大门户网站—— 新浪、网易和搜狐几乎陷入绝境。

　　汪延 (领导新浪网)、丁磊(网易奠基人和首席构架师)和张朝阳(领导搜狐)陷入异常被动局面。然而他们面对中国广大市场优势，放弃“削弱运营商”战略，做移动运营商增值服务商的现实生存战略，联盟移动运营商，共同服务客户，最终获得盈利。同时，持续变革商业模式，强化内部管理，提升网站公司的整体素质，使企业服务能力改善，服务内容丰富。在国际高科技股资本市场建立了一枝独秀的“中国网络股”。

　　二、应用科技重新定义产业

　　分众传媒，一个布满高档写字楼电梯口的“广告播放器”，使用液晶电视等科技产品进入“媒体”和“广告行业”，成为广告媒体行业新产物。江南春(分众传媒创始人和总裁)与其说是创立一个新企业，不如说是用科技产品塑造了一个新行业，在中国大部分地区建立了楼宇电视，充分抓住“停留片刻”的眼球资源。既避免与电视台血腥竞争，又避免与平面广告业直接竞争，重新定义一个市场，一个行业。

　　三、挑战世界企业领导者

　　马化腾创立的腾讯网开发的QQ在中国获得广阔市场空间，直接面对微软开发的MSN，成为即时通信行业的重要的中国力量。李彦宏创立的百度挑战世界搜索引擎巨人Google。这些企业都是抓住了中国巨大的市场机会，采用世界同步领先技术紧紧贴近中国市场，在世界局部市场参与世界级的竞争。摩托车大王李书福和电池大王王传福造汽车，直接挑战汽车世界巨人—— 大众、通用、福特等世界汽车巨人，抢占中国低端汽车市场。

　　四、采用世界流行先进战略手段

　　联想电脑没有走日韩等企业国际化路径，没有采用“宏”的边积累边发展的国际化模式，而采用国际企业最经常采用的先进战略手段—— 国际并购，直接收购了电脑行业鼻祖IBM的电脑等硬件业务。企业并购成功概率非常低，更何况是文化弱势企业收购强势企业。

　　杨元庆等人的战略实施能力再次显现出来，本土经理人与国际职业经理人合作，两种文化如何融合，两种商业模式如何兼容等问题，都初步得到解决。采用了“双架构模式”，发挥各自优势避免谁替代谁的争论，明确了“沟通原则”，建立问题解决机制。联想电脑成功实现赢利，中国企业的低成本优势不仅体现在生产制造，首次体现在企业运营领域。最重要的是，联想成功进入了世界电脑前三强，成为名副其实的世界电脑行业巨人。

　　五、发扬企业家精神

　　李书福和王传福造汽车，成为“以市场换技术”的中国汽车行业的“最鼓舞人心的力量”，中国最悲壮的汽车老板就是李书福，其所付出的是中国主流汽车厂家的老总们无法比拟的。汽车生产资质的获得也是峰回路转，没有一汽、上汽的“皇恩浩荡”；建立汽车生产线，造出一台质量合格的汽车是不可能的。

　　最爱受苦的富豪是比亚迪的创办人王传福，比亚迪的成功使王成为了中国屈指可数的富豪，但他却选择了没有基础的汽车行业，改造传统汽车工厂，自主研发汽车，终于将汽车推向市场。最痛苦的名人是史玉柱，在历史包袱压力下，从代理营销权重新创业，最终凭借脑白金和广告优势，重新崛起，成为中国失败者中为数极少的成功崛起的企业家。

　　六、创新商业模式

　　陈天桥(盛大网络)、黄光裕(国美电器)等人是依赖商业模式创新带动企业创新的典型。盛大网络的在线网络游戏运营模式创新，国美的采用连锁模式创新家电产品商业经营，都是成功打造符合本行业特点的商业模式，突破所在行业的既定经营模式，比如网络游戏的地面销售渠道缓慢积累、家电行业的百货商场模式和对厂家的依赖等等。他们在传统商业领域相信商业模式的力量，引领商业规则，依靠制定规则使后方企业获得了竞争优势，最终成为本行业的赢家。

　　七、以新管理理念运行企业

　　以制度管理闻名于世的远大空调的张跃，重新思考企业管理体系，突破防止人犯错误的制度管理思想，转变为发挥人的积极性的流程管理思想，释放远大人的潜能，使公司重新获得了活力。沉浸在领导人事件中的伊利集团的新掌门潘刚，凭借年仅34岁的血气方刚，大胆改革，重新调配资源，使公司迅速走上正轨，避免企业家结束职业生涯就意味着企业结束的典型怪圈。

　　新老企业家价值观念的8大差异

　　产业联盟、科技应用创新、瓜分世界市场份额、发扬企业家精神、国际购并、商业模式创新、困境突破等“7大力量”，与柳传志、张瑞敏等上一代企业家最专长的内外资源整合、市场机会捕捉、内部权利安排、中国国情及政策驾驭、人才管理的“5大要素”有着本质不同。企业家的职责就是创新，但创新内容和内涵却需要“与时俱进”。

　　从“5大要素”到“7大力量”本身就是具有里程碑意义的创新，尽管杨元庆、李彦宏等人少有从零起步的艰辛，却有着将中国企业带入世界舞台的艰巨。成功创新背后是两代企业家核心价值观的差异，主要表现在“8个核心价值观”的改变。

　　一、“锁定顾客”取代 “锁定机会”

　　企业创新必须能够创造价值。从获取机会来创造价值，这是第一代企业家的价值观，比如华为任正非抓住“通信行业大发展机会”，张瑞敏获得了“白色家电的产业竞争格局变化的机会”……，都是对机会的获得。成功解决从无到有的问题，经过艰苦竞争最终成为“空白填补者”。

　　马化腾、陈天桥、丁磊、李彦宏、杨元庆、张朝阳、张跃、黄光裕、潘刚、李书福、徐航、王传福等面对的今天的环境，几乎没有直接看得到的机会，没有直接获得机会的命运。他们必须“锁定顾客”，“做消费者的代理而非厂家的代理”，从顾客需求和价值满足角度出发，使用新技术、经营战略、商业规则、管理理念、拓展海外市场、资本运营等等创造出机会，尽管上述企业家所在企业的产品或市场是较新的，即使QQ等业务如果不持续为网络顾客们创新价值，顷刻之间就会丧失机会。即使像轿车市场有机会，但如果王传福等人不面向中国轿车消费者们创新，那么机会也不会属于他们。

　　二、“多赢合作”取代 “主导控制”

　　杨元庆能够与IBM出身的职业经理人成功合作正是多赢思想的体现，陈天桥引进知名经理人参与企业运作，三大网站与移动运营商的合作，江南春与

物业管理机构、广告商、设备提供商的合作……这一代企业家们是共同实现目标的“参与者”，是规则体系上的角色之一，只是一个重要的角色罢了。而第一代企业家是孤独的创造者，是整个体系的主导者。

　　三、“国际化”取代 “本土化”

　　新生代企业家要么是成长于国际环境，要么在与国际企业合作中成长，要么参与国际资本市场，要么与国际竞争对手竞争，总之，不同程度受到“国际化”熏陶，注定他们的国际化思想和视野，采用国际通行的战略与管理手段来推动企业成长。

　　而第一代企业家更多强调本土化，强调本国市场、本国资源和本国人的价值观念塑造，他们关注本土，最终在中国获得了成功。中国第一代企业家的创新在20多年的商业实践中深深打上“中国特色”，因为中国企业家是在几乎是商业荒漠中经营商业，使用并不完善甚至残缺不全的商业机器与运行精良队伍强大的国际企业竞争，他们依赖的只有三个武器：企业家、了解市场和在特殊社会规则下跳舞的能力。但是，随中国加入地球村，我们的商业经营观念必须是国际化的，即便本国市场也要用国际角度来分析和管理。

　　四、“价值创造”取代“资源占有”

　　马化腾、李彦宏、江南春、王传福等人非常关注价值创造，依靠自身增值能力来获取资源，不在于资源占有多少，而关注资源增值了多少。更加务实地组织经营，创造真正客户所需要的价值，比如“送礼不如送服务、设奖不如设方便”的国美的营销思想。IBM的电脑业务的资源占有远超过联想电脑，但是不能实现增值，而联想电脑能够实现增值，才有了这次合并。百度为什么能够快速增值，投资者不是因为其资源拥有，而是信任他的增值能力。而第一代企业家是更加关注“资源占有”，最终“资源占有”者被价值创造者所取代。

　　五、“专业化”取代“多元化”

　　新生代企业家都非常强调专业化，不仅产品和服务专业化，而且更加善于“市场细分”导致的客户专业化和需求专业化。由于领域专一，业态单一，消费需求明确，企业家将有限的财力、物力、人力等一切资源集中于既定的细分市场，锁定某一个领域，长期经营同一事业，反复冲击一个中心，解决顾客的一类长期性需求问题，取得了成功。而第一代企业家更多强调多元化，信奉东方不亮西方亮。

　　六、“知识优势”取代“人众优势”

　　新一代创新型企业家更多愿意使用新的科技手段，主动学习接纳新知识和新思想，逐步摒弃了“人多势众”的思想。因此，中国企业越来越是“精英团队”组合和“知识配合”。

　　七、“管理创造价值”取代“经营创造价值”

　　敢于采用世界先进和有效的管理手段，敢于在整个行业率先采用新型管理模式，因而提高企业运营质量，“企业竞争优势、市场地位、产业价值链的主导权”成为他们运作的共同目标。而不像第一代企业家那样更多地通过“业务经营”来实现规模优势。

　　八、“变革创新”取代“循序学习”

　　依靠持续企业变革和创新推动企业发展，创新成为他们工作和生活模式，否则他们不可能在如此年龄获得如此成就，如果采取与上一辈相同的方式。

　　困境与解决方案

　　与发达国家、地区的企业创新有很大不同，中国式企业创新存在亟待突破的问题〔见中国企业(家)有效创新实践与国际创新实践对比表〕 ：

　　1. 个人主导创新

　　国美的商业形态，更多是黄光裕等企业家个人的生活阅历、价值观念等个人因素驱使的结果，因此，中国企业或企业家的成功创新，不如说市场选择他们的创新，而不是基于市场和产业的有意识选择，因此没有必然机制。当市场不需要他们的理念和知识的时候，可能这种成功就消失了。同时，企业家先入之见发展到一定程度限制了企业创新力，必须转变为一种创新成果的发现机制和成果转化本领。从缺乏企业化团队行为企业家个人的推动式的创新转变为“团队创新体制”。

　　2. 解决式被动创新

　　问题存在，就有机会。缺乏长期战略牵引，往往是对问题的“智慧反应”。华为的管理创新是面向通信行业雪崩式发展和公司快速成长而作出的及时反应； 联想国际化是在国内外竞争压力下作出的选择。因此，这些创新更多是战术性创新，最终成功后成为一种战略性创新体系，与世界标杆企业相比，缺乏主动基于战略前瞻的设计和准备。创新是自发行为，要变被动为主动，使创新成为一种动力、一种习惯、一种战略。

　　3. 适应性强，引导性和战略性不强

　　国美借鉴了沃尔玛的连锁经营模式，从概念和思路层面是相同的，但在具体操作层面有很大不同；华为引进IBM等多种管理模式，但实际应用过程中根据“有效性原则”不断变化应用，使创新的东西与本土实际紧密结合。这是我们经常讲的“概念上像但实际不是”的原因。这是中国企业创新的最大特色。但这种创新适应性非常强，但引导性和战略性不强，最终导致持续变革。

　　4. 压力驱动创新和精英个体创新较多

　　创新的压力驱动较强，缺乏持续的支持，使创新领域较为狭窄，最终失去管理创新支持的经济创新会丧失

竞争力和持续性。企业形成创新体系，必须依赖多种因素的支持：多种激励因素支持、内部交流、非职务行为、团结、自发性等主要创新支持体系必须建立起来，使创新成为一种企业关键成功因素。

　　5. 重视外部创新，内部持续驱动力不足

　　中国企业创新，重视资本市场资源使用和市场资源使用，这是一个进步，更是中国一个发展阶段产物。随着资源缺少，这种外部创新逐渐减少，内部创新行为成为了主导领域。

　　“过去我们一向是从一个任务接着一个任务的角度，去安排及思考工作或职业生涯规划。如今我们应放弃这种想法了。供攀爬的阶梯已经不见了，甚至连所谓的产业绳梯都消失了，现在更像是藤蔓丛生的地方，工作者必须携带自己的开山刀”。这个开山刀就是创新。“不创新的风险，远大于为了创造明天而承担的风险”。“企业家应当有目的地寻找创新的机遇，寻找预示成功创新的机遇的变化和征兆，他们还应懂得并应用成功创新的原则”。解决中国式企业创新的问题，必须从下列四个方面入手：

　　一、创新企业使命、愿景和价值观，激活企业创新潜力和创新资源。

　　二、创新企业战略管理，使创新成为主动的系统的持续的选择。

　　三、创新企业管理体系，建立持续支撑机制，使创新成为一种习惯。

　　四、创新企业的创新模式，理念创新带动战略创新，战略创新带动经营创新，经营创新带动能力创新，构成创新系统，使创新进入良性循环，逐步进入核心领域。

　　总之，创新必须也最终会成为中国企业群体突破的唯一选择。