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－－经营团队智商是管理发展的大趋势
同信息化、经济全球化相适应的组织模式是什么？是许多企业家以及各行业领导所关心的。中共中央党校教授、学习时报副总编钟国兴指出：未来组织必须是会思考、能执行的“双型组织”，这种组织的结构是执行型组织加自由团队。只有这样的组织才具有较高的“团队智商”，才能具有较强的适应能力和不断升级能力。双型组织是学习型组织之后的组织
形式和管理模式。钟国兴对未来管理还提出了一系列发人深省的观点，如点式管理、面具效应等。
钟国兴
一、建立会思考的组织
你的组织会思考吗？
这是今天的企业必须要追问的一个问题。
如果你的企业组织还不会思考，只会按部就班地执行命令，那么它怎么应对信息化、全球化带来的挑战？这个时代的变化太快、问题太多，一个没有智慧的组织必然对它束手无策，最终会被淘汰出局。
让你的组织会思考，让你的组织变为既会思考又会执行的双型组织，这是这个时代的当务之急。
所谓组织，就是人与人之间的组合形式。人与人之间是怎么组合起来的？组合的办法就是像演戏一样，给每一个人一个固定的角色，每个人只能按着这个角色的要求去表演。如果谁没有按照这个要求去表演，例如一个普通员工经常去思考总经理才考虑的问题，那么他就错位了。错位在等级森严的古代，小则被视为不守规矩，大则可能犯下杀头之罪(例如明太祖时太监干政就有被杀头的)。在今天的社会中，错位虽然一般情况下并不会导致大的麻烦，但仍然会被人们视为“二百五”，被侧目而视。
为什么角色要固定化？因为以往的组织都主要是围绕行动建立的，是执行型组织。只有角色固定，人们才能相互配合地统一行动。包括企业、机关在内的绝大多数组织都属于执行型组织。专门从事研究的单位不属于这类组织，但由于时代的原因，有些方面也带有明显的执行型组织的特征。
角色固定化，是执行型组织的一个重要特点，但并不是其唯一的特点。执行组织还具有如下的主要特征：自上而下的等级分明的金字塔结构，自上而下的命令——服从式关系，垂直的信息流通方式。
执行型组织需要的是“螺丝钉”，而不是思想者和创造者。执行型组织的优点是在行动中可以减少可能发生的冲突和能量损耗，整体行动统一，步调一致，高度有序。
这种组织不需要人们思考，即使一般智力的人，就完全可以把事情按部就班地做好。但也正因为这样，执行型组织把人们的智能活动限入到一个狭小的、确定的框架中，因而也就同时成为了智能的桎梏。
这种桎梏里面所能够释放的智能是极为有限的，而禁锢起来的智能则是绝大部分。执行型组织并非没有思考，但思考只是少数金字塔顶端人物或经过特殊授权人物的特权。
有的企业的领导者也许会说，我们的企业环境比较宽松，角色界限并不那么不可逾越，因此人们的智能并没有受到限制。其实这样的说法是错误的，你的企业给人们的智能限制只不过是比较少而已，它仍然需要为人们的智能释放开放出一个必要的空间。
以往的执行型组织只有少数人思考，但在新的时代里凭少数人的智慧已经不行了，在信息和变化全面的冲击下，必须释放所有人的智慧，才能应对挑战。一个组织不能做到这一点，就可能被发展所无情淘汰。
因此，单纯的执行型组织已经无法应对这个时代，执行型组织还必须是一个会思考的组织。未来的组织必须首先是会思考的智能型组织，然后是执行型组织，是智能型加执行型的双型组织。
二、提高你的团队智商
建立双型组织的目的是什么？是提高团队的智商。
个体智能和团队智能是两个不同的概念。在一个团队中，也许每一个人都是聪明人，但这些聪明人互相勾心斗角，最后内耗的结果也许“团队智商”是0或者负数。
什么是团队智商？所谓团队智商就是一个团队中人们组合的智能剩余数同人数之比值。
团队智商并不是人们智力的简单相加。团队智商高低主要取决于两个因素：
⑴ 体制的空间
如果体制允许人们的智能充分释放出来，那么这个团队智商就可能是高的；如果组织提供的空间狭小，那么团队智商就是低的。例如，如果一种体制只是允许一个组织中的最高领导有独立思考的权利，那么这个组织无论有多少人，它的智商只是相当于一个人的智商。
⑵ 正负相抵
如果人们智力的指向是一致的，那么它们是正数的相加；如果人们智能的指向是相反的，那么它们是正负相抵消。这种抵消的结果就是智能剩余数。
也就是说，一个组织的智商等于这个组织的体制允许释放出来的智能，再经过正负抵消，最后获得的正的剩余数，然后用这个组织的人数除以剩余数，获得的结果就是团队智商。
由此，我们可以得到团队智商的计算公式：
X=(M―N)÷L×100%
其中，X是团队智商；M是体制释放的智能；N是和团队目标相反方向的智能，可以称之为干扰智能；L是团队的人数。
用团队智商可以解释为什么“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，为什么有人形容中国人“一个人是一条龙，大家在一起就是一条虫”。
因为这样的组合里人们的智能方向是互相抵消的。
用团队智商可以解释许多问题，例如历史上项羽、刘邦之争，三国的曹操和刘备之争等。
项羽的团队是一个低智商的团队，他的谋士主要是亚父范增，但在设计和实施鸿门宴过程中又受到项羽的叔父项伯的制约和破坏，两个人的智能互相抵消。加之项羽个人的智商并不太高，因此这个团队智商无论如何不能高估。
相反，刘邦的团队是一个高智商的团队。地痞出身的刘邦机智狡诈，并且有张良、萧何等谋士相助，后来又有韩信投靠，而且更重要的是刘邦能够礼贤下士，善于采纳意见。
很显然，刘邦的管理团队的智商远远高于项羽的团队，那么项羽最后又如何不会为刘邦所败呢？
诸葛亮在《三国演义》中是被神化的。但是这并不能掩盖刘备——诸葛亮的管理团队是一个低智商的团队。因为在这个团队中，除了诸葛亮这个“能掐会算”、“上知天文、下知地理”的半神半人的人物之外，就是早中期有一个庞统可以算作谋略家。但是庞统的作用在诸葛亮那里并没有得到充分发挥，而且不久就在落凤坡中箭而死。
正因为刘备——诸葛亮这个管理团队是一个低智商团队，所以他们的成就并不大。著名的火烧赤壁之战实际上是周瑜设计的，诸葛亮只不过装神弄鬼一回罢了。另外诸葛亮最大的成就是七擒孟获，和少数民族首领斗了几个回合，取得了胜利。其它的胜利还有多少？当然，蜀国的江山是用计赚的，但那是算计刘备家族人而得来的。除了这些，诸葛亮六出祁山、九伐中原，穷兵黩武，却寸土未得，劳民伤财。
相反，曹操的管理团队就不同了。曹操的谋士如云，著名的智囊人物十几个，就连一言不发的徐庶，曹操为了吸引人才也照养不误。曹操的许多绝妙计策都是谋士出的。因此曹操接连打胜一系列重大战役，占领了大半个中国。
在刘备和曹操的对峙中，刘备偏居一隅，凭天险对抗，一直处于弱势地位，如果不是联合孙权制约曹操，刘备政权很难维持。之所以出现这种局面，其中一个重要的原因，就是在团队智商上，两个集团相差太悬殊，从经营团队智商角度来说，曹操的气度和能力是刘备和诸葛亮无法同日而语的。
团队智商问题自古以来就非常重要，在今天已经更不能不重视。实际上，韦尔奇的通用公司、盖茨的微软公司等等世界著名企业，成功都在于他们是一个高智商团队。而中国的一些企业落入败局，就是因为他们是一个低智商团队。
自泰罗制开始，管理学的一大方向就是角色管理：在一个组织中确定人们应该担当的各种角色，确定每一种角色的标准化要求，并监督人们的言行是否符合这种要求，是否达到预期效果。但是，今天管理学的发展已经呈现出新的趋势，这就是智能管理。例如头脑风暴法、T型管理、知识管理、创新管理、学习型组织等等，都是围绕智能管理展开的。管理学这两个方面是不可偏废的，而真正让两大方向有机结合起来的，就是双型组织。
三、另类组织：自由团队
会思考的组织是什么样的？它叫做自由团队。
提到自由团队，读者也许会把它同学习型组织理论中的“团队”联系在一起。
在《第五项修炼》一书中，彼得•圣吉把“团队”(或“团体”)作为一个极为重要的概念来使用的，但遗憾的是他所使用的团队(“团体”)语焉不详，基本等同于正规的组织，而没有把执行组织同自由团队区分开来。
事实上，在西方一些优秀的企业和卓越的管理者那里，在他们使用“团队”这一概念时，常常特指本文所说的“自由团队”这样一种在规范的执行组织之外的人们自由结合的并以学习、研究、创新为目标的组织形式。因此可以说，“自由团队”并不是本文独特的发明，而是一种独特的发现，是发现了许多世界优秀企业中存在这样一种组织，并给了它一个共同的名字。
其实，自由团队在管理大师韦尔奇那里就建立起来了，而且对于通用公司的发展产生了重大作用。只不过韦尔奇并没有把这叫做自由团队。
韦尔奇还通过建立一种“无边界”(Ron Ashkenas，1996年)的组织，来鼓励全体员工为了公司长远发展而集思广益、群策群力，这一措施有效地激活了通用公司的内部活力，使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般的灵活性。……
在通用公司，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活力的就是“创新产品小组”，这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门，等等。他们全是自愿参加小组活动的，为了保证每个人都能最大程度地发挥自己的潜力，公司的领导表现得非常开明，在给小组分配任务的同时，授予他们充分的权力，使得他们在很多事情上自主决断。
(《成长力》213页，约翰•拉塞尔著，陈宇峰译，企业管理出版社2004年版)
韦尔奇的“无边界组织”超越了传统的组织观念，为自由团队的存在发展创造了前所未有的空间。而“创新产品小组”则具有很强的自由团队的色彩。
在通用公司，授予员工必要的决策权，这样，在公司定期召开的研讨会上，便可以真正做到群策群力。管理高层负责从公司中挑选出40至100名员工，组成研讨团。然后让他们自行分成几个小组，每组由一名会议协调员带领，进行为期一天的讨论。在第三天，会议再要求每组的代表发言，代表的发言可以有三种结果：被同意、被否决、进一步研讨。
(《法则》第97页，【美】比尔•罗伯特著，李一平编译，中国市场经济出版社2004年版)
正是这样的自由团队，给通用公司注入了无限的生机与活力，使得通用这个大象能够灵活地跳出优美的舞步。
仅仅通用公司吗？
最优秀的企业总有某些相似之处，在某些创新的方面也不约而同，例如沃尔玛公司、朗讯公司，也有类似的行动。
由于公司的分店太多，多个分店经理都无法与本顿威尔总部进行沟通，于是公司按部门举办研讨会，如运输产品部，每一区域挑选一位经理，总共184位，集中到本顿威尔与总部采购员进行沟通。当这些部门经理回到本地区后，再与附近商店的同一部门的经理们分享获得的信息。……
同样，山姆(沃尔玛公司创始人——作者注)也对所有员工提出了一些要求，即要求沃尔玛的所有员工积极为公司的发展提出新的构想。如果说有好的建议，就会请他出席公司每周举行的讨论会，并发给相应的奖金。
(《法则》第69页，【美】比尔•罗伯特著，李一平编译，中国市场经济出版社2004年版)
小公司所盛行的团队工作模式对大公司同样至关重要。实际上，很多大公司也开始流行这种模式。在这样的大公司中，领导者已经意识到一个新工作场所的必要性。其中，员工可以以一种自发、人性化的方式进行合作和自我组织。例如，朗讯科技在新泽西州的奥利弗山上建了一个厂区，员工可以自己选择工作小组，开发各自的工作流程。
(《对话世界顶级管理思想家》第132页，汤姆•布朗等著，魏清江等译，机械工业出版社2004年版)
世界500强企业中许多公司都有类似的举措。例如施乐的“塑造团队精神”以及英特尔公司和福特公司的“座谈会”等等。
四、双螺旋：未来组织结构
通用、沃尔玛、朗讯、施乐等世界知名公司，几十年来在组织员工研讨问题方面都进行了不同的探索，而这种探索几乎都有一个共同的倾向：打破执行组织的行政界限，让员工自由地研讨问题，充分发表意见，以实现最大程度的创新。这种组织是什么？本文称之为自由团队。
近些年来一些学者呼吁将传统组织扁平化，实行自主管理，这无疑是正确的。但是，一些激进的改革者过分地热衷这种扁平化和自主管理，以为可以不断地推进下去，是能够解决大多数问题的灵丹妙药，这不禁让人担忧起来。适度的扁平化和自主管理是必要的，然而一个执行组织毕竟要服从指令，行动统一。否则，执行组织就会失去统一行动的效率。从这种意义上说，执行组织的结构和管理方式需要改造，但是它在很大程度上仍然需要金字塔结构和指令性管理，这并不会而且也不能得到根本的改变。以为进入21世纪以后任何组织都是完全扁平化和自主管理的，那是一种不切实际的过于浪漫也过于幼稚的想法，因为这样的组织很可能带来工作质量的降低甚至一片混乱。值得注意的是，许多新管理理念的宣传者正在把这当作必然趋势。特别是在没有严格地实行过自泰罗制以来的各种科学管理模式的中国，试图一下子用某种自由度极高的“最先进”的扁平化、自主管理的组织形式来改造企业，注定要演出一场荒诞戏。
韦尔奇通过通力合作计划，把通用公司变成了一个自由俱乐部了吗？没有，通用公司仍然是一个雷厉风行的执行组织，这个组织的行动力丝毫没有削弱。那么，韦尔奇靠什么给通用电气公司注入了巨大的活力与创造力？靠在执行组织之外建立了我们所说的自由团队。
今天的企业不能仅仅把自己当作企业，还要同时把自己变成一个不断出新观点的大学或研究机构。因此不仅要有雷厉风行的规范化的执行组织，同时还要有善于思考的自由团队，而且这种规范化的执行组织和善于思考的自由团队不是两支队伍，而是所有人员的共同组织。也就是说，所有人员都必须是“两栖动物”，一方面在规范化的执行组织中，必须成为高效行动的一员，但在某些时间段内又必须是自由团队成员，成为智慧的贡献者。
属于21世纪的新型组织，并不只是那种“赢在执行”的执行力强的组织，也不只是那种善于学习的学习型组织，或善于创新的创新型组织，而是规范化的执行组织和善于思考的自由团队的相互结合。谁把这两者结合得充分和完美，谁就在这个时代中占据了主动地位。没有这种结合，没有把这种结合问题解决好，那么一个组织还不能算作严格意义上的信息时代、全球化时代的新型组织。
新型组织是双型组织，而不是单一型组织。它的结构不是直线型的，而是双螺旋结构，是两种类型组织紧密地相互围绕，在优美的旋律中相互支持、相互攀援、协调上升的关系。这就像生命基因的双螺旋结构一样。
只有自由团队才能够创新，只有规范化组织才能够很好地执行。谁让整个组织既具有强大的执行能力，又具有卓越的思考能力，那么这个组织就一定无往而不胜。执行组织加自由团队的双型组织，是信息化、全球化时代的最佳组织结构。
没有自由团队，一个组织就没有智慧。自由团队看来并不复杂，但它可以为一个组织植入智慧的基因。这种基因同执行基因相结合，会造就一个不断升级的组织。
99.4%DNA序列相同—— 差一点，你就成了猩猩
有谁会把一个人和一只猩猩搞混吗？回答当然是否定的，没有人会判断失误。然而，人和猩猩这两种动物却是用几乎相同的“秘方”制作出来的。根据维尼大学莫里•高曼研究组得出的结论：两者的基因组DNA序列有99.4%是相同的。……
人类和猩猩先天就有许多相同之处，因为他们是在一个基本相同的基础框架之下“制作完成”的，相同的成分是占主导地位的，而基因的微小差别以及特定基因活动模式等方面的不同，则导致了人和猩猩的差别。
(《吸引力》2004年4月号)
人和黑猩猩在基因上只是差一点点。珍惜这一点点吧，重视这一点点吧！从这一点点我们可以联想到企业或者任何组织，表面上的差别并不重要，但基因上的差别哪怕一点点就会相去万里。如果一个企业是单一的执行型组织构成的，没有双螺旋结构，那么它还不能算作一个信息化、全球化时代的真正意义上的现代企业，在基因中还不具备不断升级的能力；如果一个企业拥有双螺旋结构，还要看它的双螺旋结构是否完备和完美，否则一个微小的差别最后导致的就是猩猩和人的差别。
惟有双螺旋结构才能把善于思考的能力种植在基因里，才能把组织升级的能力种植在基因里，除此之外没有任何办法能够跟得上飞速发展的时代潮流。不要把组织升级的希望寄托在领导或管理者对学习和变革的号召上，也不要指望一两次普遍地学习或变革的运动能够推动组织发展，更不要指望人们高涨的学习和变革的热情能够永久解决升级的问题。如果缺乏相应的基因，老鼠也许能够成为偷油能力更强的老鼠，黑猩猩可能更会摘果子，但不可能成为富有智慧的人，更不可能跟得上人的升级步伐。企业以及任何一种组织，离开双螺旋基因，都如同停留在算盘阶段一样，不可能像计算机那样不断地升级。只有在执行组织的基础上再组建自由团队，成为双型组织，才能把升级的基因植入整个组织结构之中。
五、自由团队是怎样的组织
自由团队同执行组织的价值和作用并不相同，而且某些方面恰恰相反，因此两者才能实现互相补充。它最大的特点是始终保持自由思考能力。一般说来自有团队应该按照这样的规则来组织：
⑴ 自由参与
人们凭着兴趣自由参与，自愿报名，自由退出。这是自由团队的第一条件。那种由某些领导指定人员的做法，组建的团队就会缺少自由的精神。
⑵ 只有协调员或主持人，没有领导者
自由团队没有由某些领导指定的领导者，才能保证其自由，否则就会是一个“不自由的团队”。那么一个团队总是需要协调大家的意见，怎么办？通用公司的办法是选择一位协调人。
会议中有一位不可或缺的人物，称之为协调人。通常选择一位能够从宏观上把握公司整体业务运行状况的专家教授出任。协调人的职责是在必要时打破会议中出现的僵局、冷场，推动会议各项议题顺利开展，更为重要的是，鼓励与会人员自由、坦率地发表各自的看法。
(《管理三杰》第177页，凡禹主编，北京工业大学出版社2005年版)
领导者、管理者可以站在大家之上来以自己的意见引领方向，而协调者则必须是尊重和协调大家的意见，不随便发表自己的意见。
⑶ 平等交流
在自由团队中，没有谁的意见可以凌驾于别人之上。协调者应该鼓励争论，让大家充分发表不同意见，让观点自由地、充分地相互撞击。
⑷ 观点记录
不轻视任何人的观点，对于每一个人的观点，只要大家或个人认为重要的，就应该进行记录，进入自由团队的档案，以便将来查询和作为深化研究的资料。因为有时候正确的观点就在少数人手中，就在被忽略的意见中。
⑸ 团队评价
每个团队在讨论中，选择哪些观点作为团队观点，应该集体评价。当然这种集体评价，并不是简单的少数服从多数，而是大家在充分的讨论和争论中互相说服，形成比较统一的意见。一个团队形成什么意见，不能由某个人或部分人说了算。
⑹ 实行预决制
员工参与企业决策的办法很多，最好的办法是成立“预决策团队”。所谓预决策团队，就是员工的自由团队，在领导层真正决策之前，进行的模拟决策。在员工进行重要议题的预决策的过程中，有关领导应该旁听，以便受到启发。当然，除此之外领导者还要通过其它方式听取各个自由团队的意见。
⑺ 奖励创造性的观点
为鼓励自由团队研究问题，除了提供必要的活动经费之外，应建立一定的奖励制度，特别是奖励那些创造性的观点。哪个人有真正的创造性的观点，就可以被评为“创造明星”。
⑻ 放弃象征等级的一切东西
在通用公司的类似自由团队的组织中，要求参与者不穿标志身份的工作制服，为的就是打破官本位，让人们畅所欲言。
在自由团队中，一切在执行组织里象征等级的东西，例如座次，员工对领导到来的起立欢迎，员工为领导端茶捧水的服务等，应全部放弃。谁违背了自由团队这样的规则，应该予以警告。而有意或多次违背规则，应予驱逐出自由团队。
⑼ 随时可以组建新团队
人们组建了自由团队，并不是一定要一劳永逸地坚持下去，只要人们有不同意见并且愿意，都有权利从一个团队中退出，组成新的团队。不断的重组，才会保证自由团队充满新的活力，选题新颖，而且富有创新精神。
实际上，大学和研究机构的课题组也是一种自由团队，只不过这种团队有时候受领导者意志的影响。
六、让自由团队给组织带来生机
一个企业不能没有一个令行禁止、雷厉风行的执行组织，但是企业仅仅令行禁止、雷厉风行就行了吗，就是一个优秀的组织吗？不是，这样的组织没有活力，也不会有创新力，这样的组织在信息化、经济全球化的时代更不会有竞争力。
企业还需要另一种组织，这就是能够进行充分信息和思想交流的，没有权威的，有足够创新空间的组织，这种组织就是自由团队！
自由团队同执行组织具有不同的特点，正因为如此它能够弥补执行组织的不足，矫正执行组织的缺陷，给企业注入生生不息的活力，强大的创新精神。
自由团队的特点就是自由，尽管它们都是围绕组织的发展问题而展开的，但研究的问题可以是各种各样的，可以五花八门。例如，探讨的问题可以是企业的发展战略，组织结构，管理模式，流程再造，激励机制，用工制度，人才培养，也可以是客户管理，营销策略，产品创新，包装设计，废物利用，工作环境改善，企业文化，直至工作的具体环节的问题，只要是职工能够想得到的题目，只要这个题目的探讨对于组织的发展是有益的，都可以组织自由团队。
这样多种多样的自由团队，给组织带来的将是勃勃生机。
钟国兴教授简介
钟国兴 著名跨学科学者，中央党校学习时报副总编，教授；兼北京大学当代企业文化研究所副所长，北京海淀区、上海闸北区、四川乐山市等城市、城区顾问。
对中国推动学习型社会创建工作有开创性贡献，近年研究管理问题并提出若干独家观点，在北京大学光华管理学院、中央党校对外培训中心、国家行政学院以及全国许多城市、企业开办管理讲座，受到社会广泛关注。
发表有哲学、经济学、社会学、心理学、政治学、管理学以及纪实、歌词等作品数百篇。出版有《社会选择论》、《重画世界》等书。其中《社会选择论》为80年代畅销书，《重画世界》被经济学家茅于轼在报刊上推荐为“文科大学生必读教材”。另外，所作歌词有电视剧《历史的天空》主题歌《男人身上有热血》等。
1958年生于辽宁凌源。中国人民大学法学学士，哲学硕士。曾在国家体改委、民政部、光明日报等单位工作。
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