本土的崛起

　　本土的崛起

　　——2005年度本土10大特许品牌及50家最具成长性特许加盟企业

　　□评选机构：商界杂志社

　　执行：《商界》杂志编辑部

　　本土企业渐成主流

　　一

　　虽然少有人能记起，特许经营诞生于哪家企业，但这并不妨碍它作为一种经营模式，从偏街小巷势不可挡地步入主流殿堂。

　　在中国，我们最早从肯德基和麦当劳的大肆扩张中认识了特许。而今，它的“势力范围”早已超越了不起眼的炸鸡腿和汉堡包，蔓延至零售、服装、餐饮、教育、电子商务等70多个行业。它颠覆了，并正在颠覆着一个个行业的游戏规则，让一个个企业奇迹般地崛起，让一个个新兴行业闪电般在市场上快速成活。

　　于是大家众口一词，它将主导21世纪的商业，掀起第三次商业革命浪潮。

　　二

　　眼下，海外品牌正在以空前的热情，把这种浪潮推向中国，把中国作为特许经营的“新淘金地”。2000年以来，来华发展的海外特许品牌数量每年都以两位数的速度增长。

　　强敌压境之下，我们欣慰地看到，中国的企业也在与狼共舞中得以强身健体，一大批本土企业以甚至超过“狼”的速度在崛起。在中国市场上，不仅有耐克，还有美特斯·邦威、双星，不仅有麦当劳、肯德基，还有小肥羊、东来顺……甚至在那些国外品牌还没染指的领域，本土企业一样有着精彩的表现。

　　在经过囫囵吞枣式的学步期和因地制宜的摸索期后，在中国特许市场上，本土企业不仅占据了数量上的绝对优势，而且熟悉国内市场，把特许模式运用得理性而灵活，创造出众多中国式的独特经验。

　　本土企业渐成主流，他们进行着中国式特许最生动的实践，对于还在摸索中的中国特许企业，其经验具有不可替代的借鉴价值。

　　那么，他们是谁，他们成功的背后有着怎样的深层逻辑？这些问题，驱使着我们的编辑和记者“全体总动员”，用问卷调查、电话访问、查阅公开资料等方式遴选企业，收集数据，并奔走于大江南北，到一个又一个的成功企业中去寻求答案。

　　三

　　我们此次评选的本土企业，是指那些诞生在中国，成长在中国的企业，同时还包括那些虽然注册地在境外，但特许经营的主要舞台依然在中国的企业。他们有个共同点，均是在中国特定的市场环境和法制环境中摸索并成功的。

　　让更多的中国企业分享他们的成功经验，把特许推向更多的行业，是我们此次评选的一个初衷。在这个主题下，我们发现，传统的按照销售额进行排名的方法显得过于苍白无力，它让我们看到的只能是超市、餐饮等少数几大“家族势力”的比拼，众多其他行业可圈可点的企业，以及他们的成功方法都将与我们无缘。

　　于是，我们和特聘的专家组成员一起，选择把视野放宽，在20多个行业里寻找最优秀的企业，去触摸特许在中国的脉动，解读他们的成功。

　　现在，就让我们走近他们。(文／屈腾龙)

　　他们的秘密

　　这个世界从来都不存在能放之四海的成功模式，特许经营也是如此。

　　当前，2600多个特许品牌，70多个行业分布，总数达15万之多的加盟店，这些雄赳赳的数字，把中国送上了“世界头号特许大国”的王座，却并不能保证本土加盟体系的成功率。大多数特许企业仍在踉跄而行，在这条路上走得轻车熟路的企业不足8%。

　　否则，为何中国数百家“老字号”，同样用特许，却只有东来顺、全聚德等为数不多的几家，能让老招牌再次聚集人气；同样是做服装，为何只有美特斯·邦威等企业，能借特许脱颖而出？

　　因而，特许企业的成功，绝非仅仅因特许而成功，“走上特许路，成功自然来”，是对特许模式最不着边际的误解。显然，要理解这些企业的成功，不仅需要更恢宏的视野，尤其需要更细微的考察。

　　事实上，特许模式本身绝非一个孤悬的海岛，它和公司战略、企业文化、组织结构、人力资源、财务、物流——总之，几乎所有企业在经营中面临的一切因素——紧紧地融合在一起。信息化、执行力、组织再造……最近几年来，我国企业界的每种流行理念，都与特许经营发生过“化学反应”。

　　比如近年来迅速窜红的神舟电脑，其成功自然离不开特许体系的推动，但企业的低价战略、成本控制能力和凶猛的广告攻势同样功不可没。

　　这当然不是说，他们的成功让人无法接近，无从把握。

　　本刊研究发现，近年来崛起的本土特许企业，皆具有以下某个或多个特征。

　　一是利用本行业区域发展的不均衡，借特许“顺流而下”。比如家庭装修行业，1990年后才在各地陆续起步，“马路游击队”一统天下，到了1998年前后，北京、上海、深圳、广州等几大城市的中高端消费者率先出现品牌需求。在北京做出品牌后，东易日盛和业之峰看到，发展相对滞后的其他城市的中高端消费者，也将愿意为品牌而埋单，于是便利用特许，先人一步抢占市场。从这个角度看，在上海等城市，与东易日盛和业之峰同时起步的品牌企业，就错过了最佳时机，即使再建特许体系，也只能陷入一步落后，步步落后的后发劣势。眼下，TCL打出“幸福树电器连锁”，进军一直被认为是鸡肋市场的农村，沿用的也是这种思路。

　　二是利用特许，闪电般颠覆现有行业格局。威莱音响是个典型的例子。音响行业一直两极分化严重，高端市场是针对发烧友的动辄几万元、几十万元的专业级产品，低端则是几十元、数百元的“五音不全”的产品——与其说是音响，还不如说是喇叭更合适。各个企业早已对此习以为常。2001年，刚刚成立的威莱，推出多款价位在数千元，高性价比的中档产品，发起“音响普及风暴”，成为“行业游戏规则的改变者”。威莱首先看到了这个绝妙的市场区隔，但如果行动迟缓，难保这个市场不被跟进的对手一抢而空。于是，威莱很快通过灯塔工程、样板工程和千店工程，以迅雷不及掩耳之势，一年内在全国建立了1000多家特许店，牢牢把握住了中端市场。这个刚入行的企业，也奇迹般地迅速跻身行业三强。

　　深圳慑力则是一个类似的例子。不同的是，它是利用特许，把全新的产品(家用护窗雷达等安防产品)迅速推向市场，借助社会资源，缩短完全由企业自己开拓市场的时间周期和资金压力，降低自身的经营风险。我们不妨把它作为特许的第三种成功模式。事实上，在产品和行业的起步和培育期，越来越多的企业开始自觉地运用这种方式，成功的例子俯拾即是。

　　以上模式的成功，可以归结为把特许“用对”(至少是把时机把握对)。同时，还有些企业特许的成功，在于把特许“用好”，做得比别人更精细、更用心，更有效率。

　　首先是连锁管理能力。特许经营，本质上是利用企业外部资源，高效率、低成本地进行品牌推广。但品牌推广和品牌维护，似乎永远是一对相生相克的难题。由于加盟店不如直营店好管理，甚至会影响总部品牌声誉，这让无数特许品牌进退两难。在这方面，北京的东来顺和山东的万佳连锁网吧向我们展示了其掌控力的绝技。

　　其次是培训。如何让各地的加盟商用同一个理念，同一种专业水准面对顾客，这是汽车养护、婴儿教育、外语培训等领域进行特许经营的最大挑战。于此，贝因美等企业“商学院”式的操作模式便格外值得学习。

　　此外是物流和信息流。库存吞噬利润，这是服装等行业的头号敌人，也是众多特许体系能否持续运转的瓶颈问题。美特斯·邦威借助信息化手段，解决了库存问题，在通往休闲服饰之王的竞争中，便大大得了分。

　　还有一些企业，剑出偏锋，招法怪异。比如销售办公用品的OA365，把电子商务和特许紧密结合在了一起，开创了不需传统店面，直送的新特许模式。再比如双星，这个地地道道的国有企业，居然比家族企业还会利用家族成员的力量，让人称奇的是，它在特许体系中，竟然凝聚了数百个家族的力量。

　　一家报纸的记者就此问双星总裁汪海，“这种做法，其他企业有吗，专家同意吗？”没想到汪海一下被激怒了：“其他企业都有，专家都同意的，还叫创新吗！”

　　是的，想借助特许成功发展，我们不仅要用对，用好，还要用灵活，因地制宜、因时制宜、因行业制宜。

　　这便是本土企业崛起的最大秘密。(文/屈腾龙)

　　双星特许：家族企业的蚂蚁雄兵

　　一个中国式特许的经典案例

　　双星现有特许专卖店4000家，而且这个数字还以每小时1.5家的速度，不舍昼夜地增长。不可思议的是，在这家国有企业的特许体系中，居然是数百家“家族企业”，在提供着源源不断的发展动力，充当着双星的“蚂蚁雄兵”。

　　从1990年双星旅游鞋登上中国市场的“销量冠军”后，这个企业已经连续15年卫冕“中国鞋王”。如今的双星，是个涉足制鞋、服装、运动器械、绣品、机械、轮胎、热电等几十个行业，年销售额80亿元的企业集团。

　　总裁汪海成名很早，20余年来，关于他的各种报道从未间断过。可他并不领情，因为在他看来，至今“还没有谁真正明白，双星为什么成功”。

　　2005年11月25日，面对来访的记者，几杯啤酒下肚，汪海进入状态。他把红色的双星帽摘下，大手一挥：“汪海没有别的本事，只会两点，一是实事求是，二是能发挥中国传统文化的优势。”

　　而这，正是我们要找的，双星特许体系为什么成功的答案。

　　从1991年开始，为了最大限度扩大双星鞋的市场份额，汪海开始“出城、上山、下乡”，把生产线从青岛市区陆续转移到青岛的郊区、山东的沂蒙山区、河南和西部，不自觉地走上了“总成本领先”的发展道路。与这种战略相呼应，双星投资1亿元，到1998年，已经在全国各地建立了1000多家专卖店。

　　让人头痛的是，这些专卖店，基本上都不赚钱。仔细一看，原因一目了然。昆明的一个经理，去进几双鞋也要坐出租车，每月报销打的费2万多元；而贵阳一个店的经理，盲目进货，100多万元的商品最后霉烂在了仓库里……

　　品牌不缺号召力，产品质量也过硬。直营店不赚钱，在于经营者责任心和积极性不足，这也是制约国有企业发展的最根本问题。而接下来汪海的做法，对众多直营店效率低下的企业，无疑具有很强的借鉴意义。

　　1998年，针对专卖店的弊端，汪海决定把直营店卖掉，变成特许加盟店。可外界对此却无动于衷——不仅买店所需资金不菲，而且对专卖店能否赢利心里没底，不愿冒此风险。

　　于是，汪海又用上了中国传统文化中家庭成员之间总是相互支持的力量，动员甚至是迫使各地经理，让他们的亲戚朋友先买店。在汪海看来，特许加盟难免要冒险，“这就像毛泽东等人当年闹革命，不就是先拉上了自己的兄弟吗？如果家人都不跟着干，别人谁还敢干？”

　　双星卖店的第一笔买卖是在四川泸州。面对160万元的买店资金和不明朗的经营前景，当地经理和家人一直迟疑不决。于是，汪海决定先赊给他们经营半年，并预言半年内肯定赚钱。结果，3个月内，泸州的几个店陆续扭亏为盈。众人的顾虑被彻底打消，各地的专卖店很快卖完。

　　接下来，双星专卖店的效率发生了立竿见影的变化，原来动不动就打的的经理，现在扛着货也不妨碍他挤公共汽车；原来大大咧咧成箱进货的人，现在从款式到颜色，一双一双地斤斤计较。

　　在卖完了店后，汪海又走出了第二招好棋，提出“打造百万富翁流水线”的口号，鼓励亲戚带亲戚，朋友带朋友，用亲情、爱情、友情的力量，发展新的专卖店。很快，双星的专卖店发展到了4000家，在最成功的西南地区，更是从1999年的200家发展到目前的1600家。

　　对家族企业，人们一直褒贬不一。可在双星，“家族式”的加盟方式，却显示了多方面的威力。

　　首先，新的加盟店能不能成功，加盟者的综合素质很重要，对此，他们的亲戚和朋友无疑非常知根知底。这提高了双星挑选加盟商的效率和开店的成功率。

　　其次，对新的加盟商，如何选址、如何进货，他们的亲戚朋友往往能毫不保留地传授经验，这不仅大大节约了双星的培训费用，还使各家族经营者形成了一个个“学习型组织”，他们像善于抱团的温州人和潮汕人一样，相互帮衬，互通信息，哪里有商机，总是能在第一时间抢占市场。

　　比如2004年，一些家族企业发现在旅游景点开专卖店很有市场，于是，在不足一年的时间里，800多家双星专卖店便出现在泰山、黄山、武当山、庐山等众多景区，一下子把总销售额提高了50%。在众多同行都集中在大中城市的大商场里争斗的时候，这些家族企业为双星找到了一条高效率、低成本的独特销售渠道。

　　如今，在4000家专卖店中，一半以上都属于“家族企业”，有些家庭，一家人便经营着几十家店。用这种方法，双星特许体系已经造就了数以百计的百万富翁，这又吸引了更多的家庭成员进入“家族企业”，许多青岛人在亲戚的带动下，辞了工作，卖了房子，举家迁移，到各地去开店。这些“家族企业”，为双星特许体系的发展，提供着源源不断的动力。

　　中国人讲关系。可对企业而言，往往“成也关系，败也关系”，不少企业就因内部关系错综复杂，宗派林立而吃了不少苦头。很多企业就明文规定，杜绝有亲缘关系的人同在一个企业工作。

　　双星之所以敢在自己的特许体系中任由家族成员“繁衍”，关键在抓好了特许店的管理，让家族企业的凝聚力、向心力和活力汇聚成双星竞争力的同时，又有效防止其负面的影响。对于各区域管理人员的亲朋，不仅畅销货商品不能得到优先供应，而且一旦出现违规经营，比如对特价商品的摆放面积和种类不足，还将面临比一般特许商更重的处罚。

　　2002年，双星在特许经营上有一次大胆、但不是很成功的尝试，还向我们揭示了特许经营体系中产品线的重要性。

　　这年，温州鞋企一老板王金祥找到汪海，欲买断双星在温州的皮鞋商标经营权。经考察发现，王金祥所谓的“公司”只有一个人，既没有厂房、生产线，更没有员工车间，有的只是“创新观念”。

　　正是这种“创新观念”打动了汪海，他认定这个年轻人是个创业人才，能干出一番事业，便授权这家公司，1000万元买断“双星”皮鞋商标6年的经营权。

　　在之后短短的4个多月，王金祥利用“蛋生鸡”的虚拟运营方式，在自己的经营区域内转手建立了20多家代理商、16家分支机构，并收购了当地一家皮鞋生产线，卖出皮鞋几十万双，成为温州皮鞋市场的“快鱼”。

　　可慢慢地，问题开始出现了。由于王金祥店里的皮鞋种类太少，销售额增长没有后劲，利润难以保证。而在双星的其他专卖店内，从运动鞋、皮鞋、运动器械、运动袜、绣品、运动服装，可以销售的产品多达几千种，有着足够的赢利空间。一年后，力不从心的王金祥，便申请让自己的企业变成了双星的一个定牌生产线。(文／屈腾龙)

　　贝因美“商学院”

　　如何让加盟商从“招之即来”到“来之能战”

　　在贝因美，每一个加盟商开店之前都要到总部接受培训，从对婴童业的行业宏观走势到具体经营细节，比如如何让来客数增加，如何让顾客停留更长时间，如何提高顾客消费额，如何提高毛利率，如何观察顾客的眼神，如何发展客户，如何进行客户拜访，哪一个地区的市场应该如何配置货物的类别、数量……

　　贝因美的特许体系，不仅是在构建着一个产品的流通网络，更像在经营一个婴童产业的商学院。他们教加盟商成长，而加盟商则给他们带来市场第一线的经验或教训。在教学相长中，其连锁体系正以每个月二十几家的速度快速增长，不少同行的专卖店也“倒戈”而来，这令对手们难以招架。

　　2005年11月29日，杭州。邬丽芳笑吟吟地站在店里，等待顾客上门来。邬丽芳是贝因美刚发展的一个加盟商。据她介绍，开业第一个月，就赚了1万多元。这个店位于杭州上城区的洋泮，经营面积为48平方米左右。开张大吉让她喜出望外，准备开第二家。

　　据贝因美零特事业部负责人刘成祐介绍，这家店的成功经验将会通过各种渠道，迅速传播到贝因美在全国的几百家连锁店中去。将好的经验让加盟商们分享，是贝因美培训的一种形式。在贝因美的企业内刊——《贝因美视线》2005年第十期中，就有好几个这样的案例。

　　贝因美的定位是育婴专家。其创始人谢宏曾是杭州商学院的老师，食品卫生专业科班出身，是一位育婴专家。但是如何让一个育婴专家变成成百上千个育婴专家和经营的行家，成了谢宏和他的团队必须解决的问题。

　　众所周知，婴童行业是一个成长速度很快的行业，曾有人预测，远景规模可达万亿元，是一个永不凋谢的朝阳产业。但也是一个很挑剔的行业，消费者对产品质量非常敏感，通常只选择自己熟悉的产品或是知名品牌。这就要求加盟商不仅要善于经营，还必须是育婴专家，如果缺乏专业知识，不能提出中肯的建议，很难得到消费者的认同。

　　为此，贝因美对加盟商的培训主要着力于两个方面，其一是育婴知识的培训，其二是对加盟商经营能力的培训。

　　贝因美的加盟商有个很有趣的特点，都是刚当妈妈或者正在酝酿宝宝，她们在养育孩子的过程中，对婴童产品有所了解，并迅速发现这是一个前景可观的市场。于是抱着一半做生意、一半照顾孩子的心态涉足婴童市场。有了这种群众基础，对她们的育婴专业知识培训自然事半功倍。比如邬丽芳，儿子刚刚26个月，对育儿心得显然很有体会。采访中，一个年轻妈妈曾向她询问某种玩具的用途，她的回答仿佛两个妈妈在交流育儿心得，很专业，同时自然得体。

　　在对加盟商的经营能力的培训方面，贝因美也颇有建树。培训主要分为三层，首先是导入国际化连锁理念，让加盟商在经营意识上和总部同步。其次，由总部经营指导中心制定了一整套培训计划，进行日常培训。其培训方式大致有以下几大类。

　　定期培训：加盟商大会、特许专员培训、每月加盟商培训。

　　区域培训：针对当地情况对加盟商进行培训，经营理念、销售技巧、提升业绩、突破发展瓶颈、个案分析等方面的培训。

　　巡店指导：针对当店的经营情况做详细分析并提出相应的提升方案。

　　经营指导信息平台：总部、驻区特许专员、加盟商三向沟通，相互交流经验。

　　如果一个区域市场达到了10家以上，贝因美就会考虑区域培训，比如近期他们就会在重庆开展一次培训。这种区域性的差异化培训可以避免总部经验教条化的问题。

　　其三，各地特许专员对加盟店进行一对一、面对面的培训和指导。开业前进行育婴知识和商品陈列等的培训，后期经营中经营理念和如何提升加盟店销售业绩的培训和指导。而且，总部会不定期地将市场的新变化通过特许专员传递给加盟店。

　　由此，一个层层递进，由宏观细化到微观的培训构架就形成了。另外，还采用信息化平台的方式使各个层面也能进行直接沟通，使得整个培训体系运作良好，不至于脱节。

　　在培训的细节方面，贝因美也做得很细致。

　　每一个加盟商开店之前都要到总部接受培训，从对婴童业的行业宏观走势到具体的经营细节，比如如何让来客数增加，如何让顾客停留更长时间，如何提高顾客消费额，如何提高毛利率，如何观察顾客的眼神，如何发展客户，如何进行客户拜访，哪一个地区的市场应该如何配置货物的类别、数量……

　　零售业讲究销售速度，婴童产品也不例外，如何提高加盟商的销售速度和经营质量是特许企业必须下苦功的必修课。比如如何观察顾客需求，普通的销售人员会问，你想买什么？而专业的销售人员会根据顾客的眼神问，你孩子几岁了，你是要送人还是自己用等等。

　　贝因美的培训人员会把经营的细节分得很细很专业，一点点教给加盟商。同时，会根据各地的差异化需求调整适用于各地的商品结构，比如有的地方食品要多一些，有的地方玩具要多一些，当地的特许专员会对加盟商的经营情况进行分析，对他们的商品结构提出改进建议。刘成-介绍，对市场的把握不是加盟商所长，所以总部要支持和帮助他们成长，加盟商是手把手教出来的。

　　除了制度性的培训和巡店之外，贝因美还定期召开加盟商大会和全国特许专员培训会议。会议的一大主题就是交流经验，剖析案例，并定期把这些案例搜集起来，用网络、培训或者企业内刊的方式与加盟商共享。久而久之，贝因美的特许总部也变成了一个经验的信息集散地，成了一个学习经营之道的地方。而总部也从各地的经验中汲取可取之处，适时调整方向，以使整个体系保持很好的市场敏锐度。

　　解析：

　　培训带来高质量成长

　　正是因为对加盟商的有效培训，贝因美的连锁体系在整个婴童行业才能独树一帜，使得经销商们感觉到自己不再是单纯卖产品，而是在经营一项事业。这对于增强加盟商的向心力，提高整个连锁加盟体系的质量是非常重要的。

　　这也印证了我们的一个判断，即中国本土连锁企业的运营体系正在成熟，在经历了初期囫囵吞枣似地接受国际化连锁方式后，开始因地制宜，摸索和选择适合本行业和本企业的运营方式，并将之凸显出来，形成企业独特的竞争力。

　　惟如此，特许体系才能高质量成长。(文／杨昌作)

　　东易日盛：

　　顺流而下借势成长

　　先人一步，事半功倍

　　我们发现，相当数量的本土优秀特许企业，其成功的最大缘由，就在于抓住了产业时机，在正确的时候，做了正确的事情。

　　东易日盛就是这样，它看到辽阔的中国市场存在着行业发展的不均衡，在北京打响品牌后，马不停蹄利用特许向外扩张。它是中国最早的几家进行特许经营的家装企业，因而能先人一步获得了各地最优势的资源，顺利成为该行业的NO.1。

　　在今天这个“十倍速”的时代，产业调整和变革时机此起彼伏。一旦你看准机遇，那么请像东易日盛那样，尽管去做吧。

　　1990年后，家装行业便在各地陆续起步。东易日盛1997年初才成立，进入这个行业算不上早。但它却是最早把自己定位于中高档市场，并义无反顾创品牌的企业。

　　当时在北京，市场上充斥着各种小公司，业务操作很不正规。据总裁杨劲回忆，刚成立的东易日盛在其中特别显眼，“因为我们一亮相就有宣传册，有营销的概念，公司形象跟别家不一样。”

　　遗憾的是，东易日盛创立后，曾有好几个月时间一个客户都没有。但这丝毫没有影响杨劲对这个行业的判断：在经过多年发展后，必然会有中高档消费者愿意为品质和品牌埋单。杨劲决定采取“以终为始”的策略，即着眼于行业的大趋势，把握这次产业变革的时机。

　　果不其然，品牌的号召力很快开始在北京市场凸现。连续3年，东易日盛的销售额几乎都是以100%的速度递增，到2001年，便成为北京首家年销售额突破亿元大关的家装企业。

　　与此同时，全国家装市场则呈现出快递增长与混乱交织的局面。一方面，市场规模急剧扩大。统计数据表明：2001年，市场规模2000亿元左右，2002年4800亿元左右，2003年5200亿元左右，2004年则达到了6000亿元。

　　另一方面，整个市场缺乏行业巨头，80%市场被“游击队”占领，整个行业处于一种相对滞后、混乱的状态。

　　2001年，仅仅在北京、上海、广州、深圳等几座中国经济最发达的城市，出现了一批有品牌、有实力的家装企业，而在其他城市，家装市场依然处于混沌状态，真正有实力，有品牌，管理又相对规范的家装企业，少之又少，甚至为零。按照家装行业的发展规律，这一行业从起步到快速发展，再到规范和完善，至少要经历3~5年的发展周期，这也就为家装行业的特许经营提供了巨大的市场切入空间。

　　2001年9月，东易日盛作为业内最早的几家企业之一，引入特许经营体系。当年11月，第一家特许企业签约。很快，昆明、烟台、保定、桂林等地也插上了东易日盛的旗帜。这些特许企业成长到一个阶段后，感觉遇到了发展瓶颈，自身无法破解，于是就选择加盟知名品牌的方式完成自我的提升。

　　和东易日盛同时期引入特许体系的还有业之峰。在对市场的判断和选择加盟企业方面，他们采取了相似的策略。

　　比如选择加盟商，业之峰采取的策略是：一是“嫌贫爱富”，没有经济能力的坚决不找。二是一定要找有企业经验的人，这样他才对企业经营有感悟。三是一定要认同他们的企业文化。四是一定要专注做这件事，太大的老板不选，“因为他自己不做这件事，也不派专人来做”。

　　东易日盛的策略则是：一般只选择家装的前三名与自己合作。

　　随着各品牌公司的特许体系的引入，以游击队为主的地方家装市场开始出现新的变化。曾有人做过调查，如果在一个区域市场，有三个以上的品牌家装公司介入并展开规范竞争，那么市场的规范程度就会加快形成。

　　譬如云南昆明的家装市场，从2001年下半年开始陆续导入北京东易日盛、业之峰和上海荣欣等特许家装品牌企业之后，“游击队”的市场大为收缩，中高端客户市场迅速形成。

　　产业时机给予东易日盛的回报是巨大的。目前，东易日盛已有20多家直属分公司和近78家特许企业，年销售额超过10亿元，是业内最大的特许体系。在特许企业中，1/3在当地排名第一，还有1/3位居当地前三名。

　　解析：

　　形势比人强

　　由于看准了产业的发展趋势，最先进行特许经营，东易日盛不仅得以把各地最优秀的企业纳入自己旗下，而且还获得了这些企业各自的技术和成功经营经验，并在整个体系中推广。如今，东易日盛的很多企业标准已经被采纳为国家标准。

　　由于东易日盛特许体系的规模优势和品牌影响力，许多国外著名洁具、浴巾等相关产品，纷纷选择东易日盛作为其进入中国市场的主要渠道，这又巩固了东易日盛的国内第一品牌的地位。

　　常言道，形势比人强。假使东易日盛晚几年才开始走上特许之路，那么，即使多付出数倍的努力，能否取得今天的地位，估计依然是个问题。否则，为何在2001年几乎与东易日盛、业之峰同样优秀的上海、广州、深圳的装修企业，尽管也跟着建立了特许体系，却仍落在了后面。(文／杨昌作)

　　用信息化提升市场响应速度

　　1995年，美特斯·邦威每家特许加盟店的年平均销售额为50万元。有了信息化系统的辅佑，如今，这个数字增长了3倍多。可以设想一下，如果一家加盟店能在两天内完成一周的销售额，那么，随之而来的利润增长，又将是几个3倍？

　　与此同时，信息化系统还大大降低了各个加盟店的库存。这不仅减少了加盟商的流动资金压力，而且避免了让加盟商的利润都变成仓库里的滞销商品。

　　有了这两点，一个加盟体系便没有理由不蓬勃发展。

　　1994年，25岁的周成建在温州服装批发市场做生意，他发现手上的休闲服销售速度开始加快，并敏锐地感觉到这是个即将爆发的巨大市场。于是，他果断打出美特斯·邦威的招牌，生产休闲服装。此时，国内服装企业的目光还盯在西服等正装上，国外也只有少数几个休闲服品牌刚在本土市场露面。

　　机遇不等人，可周成建手中只有区区400万元，根本无力开拓市场。他从耐克的运营模式中得到启发，也用上了“借鸡生蛋、借网捕鱼”的虚拟经营方法。所谓借鸡生蛋，就是定牌生产，他在广东、江苏找到60多家企业为其代工，而借网捕鱼，自然就是通过特许加盟来构建销售渠道。

　　1995年4月，美特斯·邦威的第一家特许专卖店在温州开业，这也标志着特许专卖的营销模式开始被引入中国服装业。

　　可这种引进并不顺利。在最初的两年里，虽然特许专卖店的数目以每年50家的速度在上升，相比之下，销售额的增长却慢得多。原来，美特斯·邦威当时实行的是“单款制”的配货体制，服装未经细化分类就直接给全国所有的加盟商配货，而每款服装不可能在全国各地都畅销。结果可想而知，公司发出去的货大量积压在渠道里，加盟商无利可图，自然也不会再进货。

　　周成建很快改变配货方式，改由各加盟商自由要货。他们的订单先交给上级代理商，汇总送到各区域分公司，然后传到总部，最后由代工企业生产，发货。可等这个流程按部就班走下来，原该畅销的服装，送到加盟店那里，往往只有两条出路，要么当过季商品甩卖，要么变成新的库存。

　　库存问题，一度让美特斯·邦威的“皮包公司”模式经受了最痛苦的考验。这也是中国服装行业最头疼的问题。看起来，服装似乎是个销售周期很长的产品，但实际上，一个季节的服装真正的旺季只有两周时间，此前能否进行准确预测、并提高生产、备货等各个环节的效率非常重要。如果整体运作不得力，大量库存将把企业的利润吞噬殆尽。当前，中国服装业的库存就足以供中国的老百姓穿3年。事实上，在1999年前曾连续七年市场份额排名第一的杉杉，和1999年后连续4年排名第一的雅戈尔，都是以忍受着库存的巨大代价打拼出来的。在很多时候，让这两家企业最苦恼的，不是如何提高销售额，而是如何找到更多存货的仓库。

　　周成建意识到，之所以会形成库存，就是因为公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢，这是关系到公司前途的根本问题。从1996年开始，美特斯·邦威开始用信息化手段，来提升公司对市场的响应速度。

　　经过几代更新之后，美特斯·邦威已经把全国1200多家专卖店和200多家代工企业连成一体。一款服装在哪个城市畅销，每家专卖店卖了多少件，哪些产品要补货，哪些产品要赶快打折促销，这些信息均可以实时反馈回公司；而加盟商则可以通过信息化系统，看到公司设计的最新产品，他们的订单也可以瞬间被传递到代工企业以组织生产，整个过程只要两分钟，从订货到交货，也只要2~4天。

　　销售额上升了，库存下降了，一升一降中，加盟商的利润大幅增长，于是，更多的加盟商蜂拥而至，特许渠道也得以迅速扩张。如今，每2秒钟就有一件贴着美特斯·邦威的服装被卖掉。

　　“什么是竞争力？一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2分钟，这就是竞争力。”对自己的信息化系统，周成建显得信心十足。“当大家都运用特许经营模式时，我就要开始求变，进行产业升级。而未来特许体系的竞争，也将是整个供应链的竞争。”

　　(文／屈腾龙)

　　掌控力何来

　　求解成功特许的核心问题

　　特许经营是种有效的品牌推广方法。但品牌推广和品牌维护，似乎永远是一对相生相克的难题。

　　以次充好，偷工减料，擅改定价……加盟商“对别人的孩子不心疼”，种种机会主义做法，让无数企业在特许路上进退两难，甚至铩羽而归。

　　正是依靠有效的连锁体系的掌控力，在狗不理收回加盟店进行“护牌”，小肥羊大大减缓特许速度的时候，东来顺依然在稳健而强力地扩张着；在大多连锁网吧连而不锁，各自为政的时候，万佳网吧却能对加盟者令出如山。

　　那么，他们的掌控力是如何打造的？

　　东来顺，根正苗红的京城老字号，以经营涮羊肉久负盛名。1987年，东来顺开始连锁经营，在8年里先后在全国开了30多家分店。但由于当时只开不管，各家分店在经营上各自为战，不仅质量无法保证，规模效益也发挥不出来。到1995年，东来顺只收到80多万元的“牌匾费”，不到应收款的30%，贷款、亏损、挂账达1250万元。本想靠老字号的品牌影响力扩大规模，增加收入，但却事与愿违。

　　1996年，现任总经理胡沛立来到东来顺，上任之初，便到麦当劳吃了他这辈子惟一的一次西式快餐。这顿饭，让胡沛立找到了连锁经营受挫的症结所在：连锁经营背后蕴涵着高标准的管理要求，东来顺对此并没有足够的认识和准备，加之“涮羊肉”并非快餐系列，加工程序复杂，统一化和标准化难度较大，这就直接导致了各地“东来顺”服务水平参差不齐，有些加盟店为了降低成本，不使用总店指定的内蒙古西林格勒盟出产的黑头白羊，还有的加盟店把应该提供给客人的口蘑汤换成了白水汤。

　　胡沛立认识到，要在中餐上发展特许体系，总部就要打造出比西餐更强的掌控能力。

　　要做对事，先要找对人。东来顺打造掌控力的第一步是提高加盟的门槛。

　　在国内，许多企业为了提高加盟速度，迅速形成规模优势，往往采用了一种叫“区域主加盟商”的区域加盟模式，即以省为单位，找一个一级加盟商，由其去发展下级加盟商，并进行管理。这种模式的优点是特许体系成长速度很快，但总部对各加盟店的控制力度严重不足。

　　2001年，小肥羊便采用这种模式，由于一级加盟商对新加盟者审核和管理不严，不少加盟者拿着5万元、10万元，往往也能得到特许。因而，小肥羊加盟店虽然在短短2年内便突破500家，但偷工减料和服务纠纷不断，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。

　　从2003年底开始，小肥羊被迫改变战略，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营。

　　相对小肥羊的“亡羊补牢”，东来顺就多了些先见之明，它不仅把每一家加盟店的审批权都掌握在自己手里，而且还要实地考察。加盟费10～15万元，年商标使用费10～20万元……初期投资没有60万元，根本无法开店，这把那些没有实力的加盟商挡在了门外。同时，不具备餐饮管理经验，没有合适的店址，不尊重东来顺的伊斯兰饮食风俗，都无法得到东来顺的特许。

　　找对人之后，还要让他们“做对事”，这就需要一个明确的标准和方向。

　　为此，胡沛立要求，所有连锁店必需实行“8个统一”，即“统一牌匾、标志，统一羊肉坯、调料等原材料，统一服装及员工上岗卡，统一装修风格，统一餐具用具，统一服务规范，统一员工培训，统一广告宣传及促销形式”。

　　在这里，我们还可以看看眼下正收回加盟店，进行“护牌”的狗不理。正是由于管理不到位，70多家店包子味道相去甚远。即使在大本营天津，各店的包子质量也是良莠不齐。

　　事实上，如何让生产和服务模式不受各地经营人员和外部环境的影响，有效地加以复制，是所有成功的特许品牌，无一例外要解决的问题。

　　为此，胡沛立编写了一部500多页的《东来顺管理指南》，并在全国各地建立了原料基地，如内蒙古的羊肉基地、华北的牛肉基地和火锅、调味品生产基地等，通过统一原料来源，达到统一口味的目的。

　　为了保证原材料的质量，东来顺对厂家进行了严格的审核，并派人长期驻厂监督，对厂家的每批货物进行质量打分，确保产品符合东来顺的质量标准和技术要求。

　　针对有些加盟店使用地价羊肉的情况，东来顺则建立了检查制度，经常委派专人，扮演“神秘顾客”，到连锁店进行走访、检查。东来顺将全国的128家加盟店划分为经营规范、督促整改和通报摘牌三大类，对问题严重的加盟店，坚决通报摘牌。

　　但是，没有哪个加盟店是天生的“受虐狂”。要想让加盟店在严格的纪律下不“叛逃”，每个特许体系都必需有足够的“砝码”。

　　和大多数的特许体系一样，东来顺的第一个砝码，是品牌使用权，要“借用”东来顺这个老字号，就必须服从总部的管理。东来顺的第二个砝码是服务。它为加盟店提供的日常配送服务，包括设备、羊肉、肥牛、调料、餐具等200多个品种，其中肉类配送价格不论是淡季还是旺季，都保持统一的低价格，保证加盟商能赚取其中的差价利润。此外，东来顺经常向加盟店提供信息、技术指导，帮助加盟店培训技术人员。这些，对于加盟店的经营和赢利，都起着不可或缺的作用。

　　可是，品牌使用权，并非在每个行业都被加盟店看重。比如网吧行业，消费者就不如餐饮和服装等行业那么重视品牌。在这方面，拥有近2000家加盟网吧的山东万佳，向我们展示了打造掌控力的另外一种途径。

　　万佳对加盟网吧也非常“铁腕”，比如，容留未成年人上网一次罚50分，未执行实名制刷卡上网一次罚10分，一旦罚分累计达到100分时，将取消加盟资格，并扣留部分保证金。

　　万佳何以能如此号令如山？原因是它在借助特许整合资源的同时，能让加盟者分享整合的成果。如今，万佳旗下有10万多台电脑，定期的设备更换，是个让人垂涎三尺的业务。于是，万佳和TCL合作，让加盟网吧买到价格最优惠的电脑和软件。此外，规模优势还让万佳得到了盛大、

可口可乐等多个企业的广告，加盟者也可从中分成。离开万佳，这些网吧便无法得到这些实惠。

　　对加盟商的掌控，锦程物流是另外一种模式。用加盟的方式，锦程在全国各地建立了一个巨大的物流网络。由于物流行业非常讲究网络效应、范围经济，单个加盟商根本无法得到足够的业务来源，因而，对总部的管理制度，只能乖乖就范。

　　(文／屈腾龙）