上海企业并购德国工厂现象探究 并购后如何拿来 | |||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2005年12月06日 11:09 解放日报 | |||||||||
编者按:消化吸收再创新的核心是再创新。只有再创新,才能真正“拿来”,实现新飞跃。 做好“再创新”,要夯实基础,选择最佳路径充分消化吸收国外同行的优势;做好“再创新”,要敢于突破,把握发展方向,在原有模式上融入新技术、研发新产品;做好“再创新”,更要融会贯通,最终使企业形成一套不断激发自主创新的新体系。本文报道的上海
前不久,汉诺威举行全球最大国际机床展,百年老品牌沃伦贝格的展台上出现新“面孔”——— CK61160数控车床,它“心灵手巧”,精细加工着复杂的叶轮,令不少参观者驻足观看。 一打听,它的“新主人”在中国,是上海明精机床公司。“这是吸收了沃伦贝格的主导技术,按我国市场的实际要求研发的新产品”,明精公司负责人介绍说。 孵化新产品,仅仅是一个缩影。近年来,明精机床、新时达、上工股份、华盛集团等大胆并购德国企业,演绎着“拿来主义”的新故事。 不当“徒弟”,改做“主人” 对于沃伦贝格而言,上海机床企业曾一直当“徒弟”。 沃伦贝格公司是德国著名数控机床生产厂,在大型车铣床的制造上技术雄厚,拥有 10多项专利,上海机床企业在上世纪 70年代末开始即与沃伦贝格合作,引进其 V1000车床定牌生产,这一干就是 20多年。“徒弟”当久了,对于核心技术,依然“知其然不知其所以然”,包括明精机床等上海机床企业,自身产品都在中低端市场竞争。 没想到,到了 21世纪初,“徒弟”也快当不成了。由于当地市场的萧条和企业本身的原因,沃伦贝格陷入困境,急于寻找新的投资方。这时,明精机床公司算了一笔账:与其引进其他公司的新技术,继续做别人的“徒弟”,还不如抓住机会,收购沃伦贝格公司,成为它的主人。 经过近 2年的跟踪谈判,明精机床公司收购沃伦贝格 53.6%的股份,新成立的技术公司注册资本 60万欧元。这样一来,明精公司花费不大,就成为沃伦贝格诸多专利技术的新主人。要知道,在以往,沃伦贝格在中国市场转让一项专利就要价 30万欧元。 一下子,明精公司在大型卧式车铣床和加工中心技术方面居于国际领先地位,如今,他们在这一基础上的每次创新,都成为市场上“人无我有”的撒手锏。 点评:引进技术或合资生产,是国内企业消化吸收国外技术的常见方式,但这一基础上的再创新往往也受到局限。抓住机会,实现跨国并购,本身既是消化吸收路径上的创新,也更加掌握了技术发展和创新的主动权。 不全套照搬,大胆突破 新拿来主义,绝不是全套照搬。 上工股份原有一个 GC8800高速平缝机产品,使用过程中总是出现漏油、嗓音大、缝纫性能不佳等问题。去年,上工股份以 1700万欧元的代价收购世界排名第三的工业缝制设备制造———德国 DA。 收购后不久,上工请德国 DA专家过来“会诊”, GC8800被诊断出了十几个制造缺陷。 缺陷找到了,上工研发人员请来德国专家共同研发,对症下药,将德国精致的外观设计、严谨的部件磨合、苛刻的零件筛选等一系列操作方法与制造技术嫁接到原有的产品上,创新出了一个全新的 SG8900机型,经反复测试,基本达到 DA德国本部制造的水平。 变化就这么鲜明。原来的 GC8800机型, DA说什么也不肯通过自己的销售渠道销往欧美,觉得“这样的产品,卖一次再不会有回头客”;如今的 SG8900机型, DA主动提出大量销往欧美,估计价格比以往上工产品的出口价格提高 50%,德国人还要为它贴上代表世界工缝机最高品质的“ DA牌”。 同样,新时达完成收购后发现,对方的控制技术在国内并不实用,但产品在体积结构上有着优势,新时达借鉴吸收,改进自身的电梯控制柜,如今的控制柜比原来小三分之一,外观像一个时尚冰箱,市场火爆。 点评:跨国并购之后的再创新,可以是利用国外技术,对企业原有产品的改进和革新,也可以是在国外技术模型上更新一步,取得更先进、更高端的技术。可无论怎样,躺在并购成绩上睡觉,不去整合创新,就无法做到“洋为中用”。 不仅技术,更要革新理念 还有一个故事,让上工股份领导记忆深刻。 中德研发人员历时 3个月研发出来一个产品,在德国专家的监制下生产出来后,上工人欣喜不已,认为是“取得了极大成功”。没想到德国人说:“且慢!”将样机送到产品可靠性试验室,做 24小时不间断运转的最强度测试, 5天不到, 5台样机先后出现了漏油、振动等问题。德国专家马上将样机解剖诊断,再重新设计改进,重新制造出样机,产品测试下来,各项指标基本达到 DA制造的水平,上工人以为可以推向市场了,德国人又说:“且慢!”将产品再次送进试验室,“必须经受住 3年不出问题的强度测试。”试验室“生死测试”刚挺过来,上工人正想舒一口气,德国人还说:“且慢!”再将产品送去定向企业“真刀实枪”地检验…… 三次改进,三个且慢,上工人开始懂了什么叫一丝不苟,明白了什么是物有所值,开始加大产品检测的力度。 无独有偶,新时达在完成收购后,变化最大的也是检测部门,目前已投下 300万元建立检测线,还将投入 700万元。“检测的过程,是对产品质量的保证,更是发现问题、解决问题、从而孵化更多创新的过程。”新时达董事长纪德法对此深有感受。 点评:尽管有一些德国企业由于市场的原因而被并购,但它们之所以这么多年来能拥有技术优势,关键在于有不断孵化新技术的土壤,包括从研发、到生产、到检测和售后跟踪一整套完整企业运转体系。中国企业吸收消化再创新的过程,绝不仅仅是研发某一项技术和产品,更要学习并打造企业的创新机制。 本报记者 丁波 陈江 |