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早报记者 王立伟
15年前，壳牌公司做了一个调研，发现全球500大的公司的平均寿命居然只有30~40年，仅有少数的20家公司存活了200年以上。对公司进行了对比剖析后，结论是绝大多数公司都不知道怎么学习。
“之所以不能成功，都是因为学习能力不够，或者说没有学习的能力。”管理大师彼得·圣吉近日在上海国家会计学院第十一届SNAI经济论坛上指出。他强调，这个世界变化的速度极快，因此更需要研究哪些条件可以促进学习型组织的成长。
愿景和激情：让员工感到组织对社会有贡献
任何一个组织的存在必定有价值，这种价值体现在企业具有一个长期的目标，能够激励员工。
对于一个组织来说，赚钱是一个重要的前提。但不是最终目的。“对于公司来说，赚钱就是氧气。”彼得·德鲁克说。
彼得·圣吉解释说，对于人来说，没有氧气就无法活下去，对于公司来说，不赚钱也无法活下去。但让组织有激情并非赚钱可以达到。“如果一个组织光赚钱那就不会有很多激情在里面。”彼得·圣吉认为，让组织有愿景、有激情，首先要让组织成员感到这个组织对社会是有价值、有贡献的，生活在这个组织里是有意义的。“员工在家里是不是愿意分享他在公司里工作的意义，就能看出他们是否对工作感到自豪。”长寿公司的做法在于，它们常常追问自己所做的事情是否符合社会价值。彼得·圣吉举例说，像BP、壳牌这样的公司，都是建立学习型组织多年的成员，它们并不把卖产品赚钱作为企业生存的终极目的。
这些企业关注新能源的转换，BP是一个典型的案例。在过去10年中，它成为在太阳能领域研究投入最多的一家公司，但这一投入并没有使得BP有盈利。
公司不赚钱是为了什么？“它不是一个开采石油然后出售的公司，它在考虑未来15~30年公司的状况。”
彼得·圣吉说，当公司脱离狭隘的短期行为之后，公司的价值观就体现出来，就会有愿景有激情，对员工来说，这种愿景和激情会传递给他们。
心智模式：随外界变化适当调整主观世界
上个世纪80年代之初的15年，福特汽车公司的市场份额一直被日本公司所占据，在分析原因时，包括福特在内的几大汽车公司都认为，主要的原因在于日本的劳动力价格低廉。事实果真如此吗？一批福特汽车公司的管理人员前往日本参观丰田的工厂。
在讨论结果时，这些员工的意见惊人的一致，他们认为，在日本丰田的考察，是一个失败的考察，日本公司太狡猾了，根本没有让他们参观真正的工厂，他们没有从中学到任何东西。
这些管理人员纷纷描绘他们看到的日本工厂———工厂里面什么都没有，干干净净。没有库存，甚至没有库存的账单，就像一个面具一样。
在美国人看来，真正的汽车工厂应该到处存放着各种各样的零件，庞大而且凌乱。事实上，日本丰田那时已经开始实施精益管理，“零库存”的策略是其中的重要一环。
这与美国人一直固有的观念有着巨大的差异。“这是由于心智模式的阻力造成的，看不见。”彼得·圣吉说。这些福特的管理人员看到的仅仅是真实的现实，但却无法打破习惯的思维模式，跳出原有的框架来看待问题。
“我们每个人都逃脱不了心智模式的控制。”在彼得·圣吉看来，每个人看待观察世界，都是经由了自己的主观方式之后得到的结果，这个世界在每个人的头脑里，更准确地说，都是虚拟的世界。但他同时也强调，心智模式本身并没有对和错，因为这是我们生活的一部分；但人不能把自己禁锢在一个固定的主观世界里，要随着外界的变化而适当调整。
“要想超越自己过去的限制，思想的禁锢或者说习惯造成的一些主观性，唯一的办法就是反思。”彼得·圣吉说，关键的是要进行集体反思，让一个集体里面的不同人，从不同的角度观察问题，形成共同的新的智慧，“组织学习的一个核心问题就是怎么样在一个集体当中构建一个环境、氛围、一种文化，来促进大家的反思。”
系统思考：了解所有影响决策的因素
团队中不同角色的人思考问题的角度是不同的。事实上，团队就是一个复杂系统的不同成员的结合。因此，系统思考是一个重要的环节。
“系统思考的核心含义是把不同事务的相关性、不同层面的相关性找出来。”彼得·圣吉说，系统里面的每个人，是看不到整个系统的，他们知道的是自己周边存在哪些问题，因此首先要解决的是这些问题，但却看不到这个问题在系统里的位置是怎样的，往往是绕了一个圈子之后，这个问题变得更加严重了。
“其实很多经理、高级管理人员就是只知道马上要解决某个问题，它产生什么副作用就看不见。”
他举了一个公共卫生的例子来说明这个观点。8年前，世界卫生组织宣布要在非洲消灭疟疾。他们的解决方案是花钱购买日本公司的药物，然后运送到非洲，发放给不同村落的村民。
但很快，这些村落里面的疟疾患者成倍增长，肯尼亚的数据表明，他们的疟疾患者到现在已经增长了5倍。
原因是，由于药物的出现，村落里原来种植的抗疟疾的植物利润急剧下降，这种天然的药物本来可以降低患病几率。
此外，这项决定对棉花种植业也产生了巨大的冲击。为了消灭疟疾，世界卫生组织决定推广蚊帐，他们在欧洲购买大量蚊帐输入非洲，结果导致当地种植棉花的农民被挤垮。“尽管他们的初衷是好的，但由于不了解整个系统的状况，所以产生了这样的后果。”
公司也是如此，大型公司有各种层面的、复杂的系统，经营人员往往不了解整体，不做系统的深入研究，就去解决眼前存在的两个问题，最终治标不治本，产生很多副作用。
对于团队来说，系统思考的意义就在于，了解所有影响决策的因素，打破固有的思维模式，让所有人都积极主动地从全局考虑问题，参与到管理中去。
彼得·圣吉：创建学习型组织和管理变革是彼得·圣吉最有成就的领域。1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去20年来5本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得·德鲁克之后最具影响力的管理大师，他现在的身份是麻省理工学院的资深教授。2001年，彼得·圣吉和彼得·德鲁克之间的精彩对话———领先于变革时代，被称为管理学界的世纪对话。
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