发现突破性想法实践者 找到榜样公司解决矛盾

　　早报记者 王立伟 实习生 曹开虎

　　随着中国企业的国际化程度日趋升高，企业的领导者对世界管理思想和方法的需求愈加渴望，他们迫切希望接触并能够将全球最新的管理思想，运用到实战中去。管理者如何在企业危难之际，团结员工，是考验优秀管理者的一个桥梁。

　　“一流的领导者首先要具备一双慧眼，善于发现带给公司‘突破性想法’的实践者，这一点对公司攸关重要。”经济学家AnandRaman近日在上海表示，“在企业战略层次方面，领导者必须懂得类比的方法，以此寻求管理良药。”

　　找个榜样来学艺

　　领导者不仅仅在寻找合适人才上面要做到尽善尽美。在企业突遇困境，销售陷入阴霾或是公司生产与销售出现冲突时，领导者更应该及时作出相应的决策。

　　如今，产品趋同、服务趋同，危机也是趋同的。AnandRaman目前供职于《哈佛商业评论》英文版，他说，“公司内部除了自主创新以外，完全可以借助于其他公司在遭遇此类难题时的解决之道，以此进行类比、推理，得出一个良好的解决策略。”

　　在他看来，优秀的领导者甚至可以从日常生活中，通过类比，找到一些与管理上相像的例子，然后运用到管理上，AnandRa-man称之为“榜样”。

　　在他看来，美国第三大海鲜产品供应商Neptune在过去的40年里，树立了北美最优秀海鲜产品供应商的美誉度和品牌知名度。

　　但是，在过去的一年中，Neptune公司的海鲜产品供大于求，公司利润已经下降了10%，无法支持大幅度的削价行为。这是一个矛盾，公司如何把积压产品消化掉？是通过降价将产品重新定位———大众化，还是保持原来的高价格———细分化？Neptune公司的销售市场总监Hargrove和销售总监Sanchez在此事上出现意见分歧。一方坚持不降价，以此维护品牌形象；另一方则主张降价以维持销售量，实施大众化策略。

　　AnandRaman分析说，“Neptune公司除了进行自主创新之外，完全可以向那些曾遭遇此类困境并成功逾越的公司取经。”

　　一个案例是，1998到2000年，中国洗发水市场曾打起了“黑”战：联合利华的“黑芝麻”系列产品从“夏士莲”衍生出来，成为挑战宝洁的撒手锏，宝洁立即以新推出的“润妍”品牌相对抗，两大日用品巨子的多品牌战略大同却小异。双方都善于从细分的市场上快速而准确地找到差异，然后再将“卖点”贯彻到市场的路径方面。

　　AnandRaman认为，“Neptune公司的领导者完全可以借助联合利华进行类比，将其应对之策施加到海鲜产品上。”

　　AnandRaman给出的对策是，Neptune公司可以将那些积压在仓库内的产品进行再加工，加工成罐装食品等予以销售；或者可以生产出不同层次的海鲜产品。

　　但在寻求榜样的过程中，领导者有时会犯一些类比方面的错误，要想规避差错，AnandRaman建议，“领导者首先必须客观分析形势，认清当前公司产品在市场上遭遇的问题，该以何种策略解决困境。”所以领导者在寻求策略时要以客户为中心，从员工中找到能够带给公司“突破性想法”的人。

　　谁有“突破性想法”？

　　任何一家公司在发展中都必然会遭遇困境与挑战，其中最重要的便是人才制约的瓶颈。AnandRaman认为，“公司的领导者必须要找到能够带给公司‘突破性想法’的实践者。”相对于管理者而言，那些具有“突破性想法”的人才对公司的发展至关重要。

　　他认为，如果公司在发展的过程中遭遇到困境和难题，领导者为了寻求良方，就必须找到一个可以给公司带来“突破性想法”的人。这些具备“突破性想法”的人才常能救公司于危难之际，让公司成功渡过难关，甚至可以将公司带入良好的发展轨迹。

　　“要找到那个‘突破性想法’的人，领导者必须制定相应的激励措施。”AnandRa-man如是认为，并非所有的员工都会倾其所有的智慧为公司出谋划策。没有良好的激励措施，员工会将那些良策深深地藏匿在内心。工作在一线上的员工是公司创造力的核心，领导者要想挖掘出这方面的人才，公司必须给予那些带给公司“突破性想法”的人丰厚的奖励。

　　如何从员工中区分出那些有“突破性想法”的人？AnandRaman强调，“并非所有为公司献出谋策的人，都是‘突破性想法’的实践者，只有那些具备重要计谋的实践者才是领导者要找寻的人。”

　　因此，关键在于能否找到那个“突破性想法”的人，这在很大程度上倚赖领导者的能力。事实上，领导者在这件事情上扮演的完全是伯乐的角色，而具备“突破性想法”的人就是一匹“企业的

千里马”。

　　一些杰出的管理者作出了很好的实践。他们非常重视下属员工的素质和才华，会让所有的员工各尽其能，让员工的才华在公司内得到完美的施展，员工价值得到真正的体现。“要让员工中的每一个人都感觉到自己是特殊的、最棒的。”AnandRaman说，“同时，还要让员工具备良好的团队合作精神，减少相互之间的摩擦。”

　　当具有“突破性想法”的员工被识别出来后，AnandRaman建议，要及时地把他们的“突破性想法”普及给其他员工，然后让公司向着“突破性的方向”前进。这个过程是一个变革的过程，“变革并非一蹴而就，而像滚雪球一样，越滚越大，最后达到质的变化。”