企业打破停滞的困局 利用新市场构建战略驱动力

　　供稿：泰然方略 作者：卢强 泰然方略管理咨询公司总经理

　　有三种力量能够成为企业成长的战略驱动力，即新业务，新市场，新能力。依靠这三种驱动力中的任何一种，企业都能够打破成长的瓶颈，打破停滞的困局，获得新的发展动力。

　　新市场之所以能够成为战略驱动力，在于其丰富的内涵，新市场不仅包含销售的新市场，还包括采购、制造、研发等多个内涵的新市场。

　　1.从销售的角度看新市场

　　从销售的地理分布角度划分，新市场分为三种：

　　第一种是从现有区域市场向新的区域市场的推进，例如，七喜电脑以广东为基地，向整个华南地区、再向华东、西北等区域市场推进，这些后来的市场就是新的区域市场。

　　第二种是从高级市场向低级市场推进，即从城市市场向农村市场推进，从一二级市场向三四级市场推进；或者从农村市场向城市市场推进，从三四级市场向一二级市场推进，也就是“农村包围城市”。这些后来才开发的市场就是新市场

　　第三种就是从中国国内市场向国外市场推进，这就是国际化战略。

　　很多企业开发国内市场是分步骤的，例如，一直到1988年，长虹公司主要还只是偏居西南市场的一个地区性公司，从90年代开始，逐渐加强对全国各地市场的开发，1996年以后成为全国性的领导公司。长虹通过在区域市场上的逐步扩张来发展企业，开发越大、越多的区域市场，就意味着越大的销售和越多的盈利。新的、成规模的区域市场就是这样成为企业发展的战略驱动力，推动企业一步步做大做强。

　　国内手机厂商最初的主要市场一直是二、三级城市市场和乡镇市场，随着

国产手机市场占有率超过50%，他们逐渐加强对国内一级大城市的市场开发力度，与国外厂商正面交锋。在新的级别城市，企业找到了新的战略驱动力。如果没有一二级市场的表现，国产手机不可能在2003年占据50%以上的市场份额。国产手机的问题是：当各种新市场都开发完之后，没有在能力上继续提高，没有形成基于“新能力”的战略驱动力，结果丧失了继续发展的动力。

　　绝大多数企业在基本完成国内市场的开发，国内市场的业务趋于稳定后，就会开始加强对国际市场的开发。通过国际市场的开发，释放自己的产能和延长产品的生命周期。中国企业和外国企业都是如此。“桑塔纳”汽车是德国大众公司70年代推出的一款车，而且是一款不成功的、很快被淘汰的车型，但是却在中国找到了大放异彩的机会，一款车型卖了20多年，占据中国中档轿车市场近50%的份额。

　　中国企业也在通过国际化战略来发展自己，但只有少数企业进入了收获季节，例如华为。华为很早就认识到国内市场终将饱和，必须积极拓展国际市场，所以早在1996年就开始了对国际市场的艰难开拓。从2001年开始，已经在发展中国家市场取得巨大进展的华为把目光投向了经济高度发达、竞争非常激烈的欧洲。华为提出的口号是“拒绝机会主义”，要“进得来、站得稳、长得大”。到2004年，华为海外市场销售收入超过20亿美元，占全部销售收入的40%。2005年以来，华为海外市场发展势头更加迅猛，2005年年初，华为被英国的BT最终确定为建设其21世纪通信网络——总投资高达100亿英镑的庞大的网络投资计划的最后8家供应商之一。2005年上半年销售收入达到24.8亿美元，已经超过2004年全年的水平，到2005年，华为海外市场的主要收入来自亚洲、非洲、拉美等发展中地区市场，但在发达地区市场，例如欧洲，华为销售额的增长势头也不逊色。2004年，华为在欧洲的销售额为2亿美元，而在2005年上半年，销售额已经超过3亿美元，全年的销售目标是6亿美元。比数字增长更具有实质意义的是，在西欧这个全球经济最发达的顶级市场中，华为成功地跻身于一些顶级通信运营商的供货者行列——英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN。正是由于在国际新市场的成功，使华为在国内市场饱和的情况下，仍然能够继续上升的势头。如果当初没有去开发国际市场，或者开发国际市场过晚，华为最近几年的日子会非常艰难。

　　2.从采购的角度看新市场

　　在采购方面，以戴尔、惠普、沃尔玛等跨国公司为代表的跨国公司实行全球采购，他们积极寻找和发现全球各地的采购价值，通过在新的低成本采购市场的采购来降低成本，提高供应链的管理水平，塑造新的竞争优势，这些新的采购地区就是“采购的新市场”。台湾新竹，弹丸之地，却是全球PC、笔记本、手机的采购重镇，中国惠州、东莞、上海-苏州之间形成的产业链生产基地，能够满足一个产业链内80%以上零配件的采购，而且成本很低。

　　“全球采购，销售市场组装”已经成为很多跨国公司的一种战略。根据这种战略，跨国公司在世界各地，按照性价比分别采购不同的零配件，然后运输到销售市场所在国家或地区，再组装成成品。这种战略可以一举实现多种目标：第一，采购零配件比采购成品更有弹性，可以实现最低成本采购；第二，零配件比成品更便于运输，运输成本也更低；第三，可以实现最低库存，因为零配件库存比成品库存更容易调节和控制；第四，能够更好地避免贸易壁垒；第五，能够减少进口关税，因为零配件关税总是低于成品关税；第六，在销售市场组装为成品时，可以实现一定程度的本地化、个性化制造。例如惠普公司的打印机就是送到销售市场再组装，组装时再加载本土化的软件，或者使用特殊的零配件，这种做法有效降低了供应链的成本、提高了产品的竞争力。

　　有些企业，例如沃尔玛，采购成本在全部成本中所占比例很高，采购成本的降低能够大幅提高企业盈利；有些企业，例如耐克、戴尔，自己不直接生产，主要依靠外包的OEM，因此，采购成本的降低既能转化为最终利润，还能获得低成本优势。所以，仅仅依靠“采购”这个环节，就可以为企业带来巨大的战略驱动力。

　　3.从制造的角度看新市场

　　在制造方面，制造基地的转移也能为企业提供战略驱动力。在国内市场，娃哈哈、纳爱斯、光明乳业都通过在各地建立多个生产基地，就近采购原料，就近供应市场，提高了供应链管理的质量和订单响应速度，如果没有这些靠近销售市场的制造基地，这些企业在这些市场的竞争力就会大幅下降，甚至无法开发这些区域性市场。某些产品——例如啤酒、水泥——由于受运输成本和保存时间的限制，存在一个销售半径，企业只能在制造基地为中心、特定销售半径内的区域销售，一旦超出这个区间，就会由于无法运输或运输成本过高而丧失竞争力。因此，要开发某个区域市场，必须首先在这个区域市场内建立制造基地，所以，每一个新的制造基地就为这个企业提供了一个新的业务增长点，当这些新的区域市场大到一定程度时，就成为企业战略驱动力的来源。

　　相比于国内企业，跨国公司则是在全球范围内选择制造业基地，在最近几年来，很多制造业基地都转移到生产成本更低的发展中国家，例如中国，由于这些国家的劳动要素价格低得多，同时相关配套设施又很健全，可以极大地提高跨国公司的竞争力和盈利能力，那些不这样做的企业就会丧失竞争力。很多国内公司抓住了这个机会，通过给跨国公司做OEM来发展自己，使自己的利益与跨国公司转移制造基地的潮流协调在一起，格兰仕就是抓住了这个机遇，获得了“为世界制造”的低成本优势。有些时候，建立制造基地的目的不是因为当地劳动要素便宜，而是为了绕开贸易壁垒，例如我国海尔、TCL、华为等企业在开发某些海外市场时，直接在当地建立生产基地，辐射周边国家和地区，虽然制造成本可能比在国内要高一些，但是能够有效规避贸易壁垒，所以也是有价值的抉择。

　　相反，那些应该进行制造业的转移、但是却没有转移的企业，就会在竞争中陷入困境。日本索尼公司就是一个典型的例子。当索尼的竞争对手纷纷把制造基地转移到中国大陆，以便利用这里廉价的生产要素时，索尼却由于担心技术流失而裹足不前，甚至还把个别已经转移到中国的制造基地——例如

笔记本电脑制造基地——重新转移回日本。这样一来，索尼在成本方面就明显地落后了。为了解决这个问题，索尼大力加强生产效率管理，希望通过提升效率来降低成本，这种努力确实取得了一些效果，确实降低了部分成本，但是降低的成本远远少于在中国制造能够降低的成本，所以，相对于竞争对手的低成本，索尼提升生产效率对于克服成本劣势几乎没有发生多少作用。当索尼的产品失去了差别化优势之后，索尼无法为自己的产品定一个高价格，成本的据高不下就成为索尼的一个致命伤，这是索尼近几年亏损的重要原因。

　　4.从研发的角度看新市场

　　在研发方面，雇用什么样的工程师，在哪里建立研发基地，研发哪些技术，是研发的主要战略考虑。研发对企业战略的驱动作用，在各个行业差别很大。在家用日化行业，研发不是一个难题，营销才是关键，只要想到要研发什么产品，技术不是大问题。在IT、通信设备、汽车等行业，研发是一个核心问题。当我们从“新市场”的角度来探讨研发如何成为战略驱动力时，我们关心的是研发如何满足市场需求。这时关键的问题是：雇用哪里的工程师？在哪里建立研发基地？研发不是闭门造车，而是要为企业的竞争战略供应合格的产品，研发基地如果离主要市场太远，就会缺乏对市场的敏感，很难捕捉到市场的主流需求，我们只要观察一下跨国公司研发基地的迁移路线，就可以看出他们对主要战略市场的评估变化，而每一次研发基地的迁移或者设立新的研发基地，都将推动新的战略市场的开拓。在主要战略市场和研发基地之间有一种“鸡生蛋，蛋生鸡”的关系，跨国公司确定战略性市场之后，一般会在战略市场内或邻近地区设立研发基地，而研发基地越靠近战略市场，越能够促进战略市场的开发，互相之间的这种互动联系，最终会促进整体战略目标的实现。所以，研发基地的选择，虽然不能直接带来利润，但是却具有战略驱动力的作用。

　　上述这种全球化或者全国化的做法，可以有效提高竞争力，通过把企业各种经营活动在更大地理范围内重新布局，可以使企业更好地、更有效率地利用大地理范围内的资源，从而构建本企业的竞争优势。例如，把制造基地选择在劳动力和土地成本低的地方，可以使企业获得更多的低成本优势，全球采购更能降低企业成本，在某些特殊的国家或地区建立研发基地可以提高本企业的研发水平。所有上述的一切活动，都可以为企业提供战略驱动力，使企业能够获得更多的竞争优势，更具竞争力。