德鲁克的影响

　　作者：吴晓燕　杜爽 来源：中国经营报

　　编者的话

　　德鲁克的中国意义

　　2005年11月11日早晨7∶20，“现代管理学之父”彼得·德鲁克溘然长逝，这一天，离德鲁克96岁的生日还有8天。

　　我们离德鲁克有多远？一段对话清晰展现了这个距离：

　　“德鲁克的思想被尊称为‘管理圣经’，为什么许多中国企业家并不这样认为，或者说他们内心并不推崇？”

　　“这很正常，这与中国企业家的浮躁有关，德鲁克不能告诉别人如何迅速、容易地赚钱。而且德鲁克的思想实践起来很难，其核心是——使命和责任，这是对人的灵魂的挑战。”

　　表面看起来，使命和责任这组词对企业家而言确实显得比较“虚”，因为从中看不出具体的操作路径和招数。但这种思路恰恰忽略了一点：管理大师的理论不能当做招数理解，不是所有的问题都能够“见招拆招”去解决掉，管理的最高境界是“无招胜有招”的状态。

　　也正基于此，美国总统乔治·布什将“总统自由勋章”授予了这位90多岁的老人，其中一个不容忽视的背景是安然事件引发的华尔街“丑闻风波”，布什借此向华尔街传达了一个信息，那就是公司责任。

　　而当我们去探究中国的管理者与德鲁克的思想间最大的差距在哪儿时，许多人提到的是——中国企业缺乏使命感和责任。

　　思考一下，近几年企业决策者的纷纷落马的一个共同因素也是他们失去了责任的“底线”，张恩照、郑俊怀、陈久霖、顾雏军……概莫能外。

　　“缺乏‘信托责任’是导致中国国企不敢聘任‘职业经理人’的直接原因”。以郎咸平为代表的一批人认为，这是当前中国企业结构性的缺陷。郎咸平的解释是，“信托责任”就是平时老百姓说的“良心”。经理应当为国家为人民谋利益，“国企老总只有具备良心才能做得好”。

　　我们应该看到，如今，其实一些中国公司的高速增长仍是带着原罪的，带着对社会和经济环境的破坏性和资源浪费，在这种情况下明确企业和决策者的对外的价值、决策者的使命感和责任尤显重要，因为它是关于企业阶层未来的思考。

　　这恰是德鲁克的精髓。或许，这也是德鲁克思想对中国企业最具现实意义的地方。

　　鉴于此，我们特推出专刊，纪念这位大师，也希望通过重读德鲁克给大家以新的启迪。

　　影响中国

　　德鲁克在彼岸 我们在水中央

　　其实，德鲁克本人和他的作品早在上个世纪80年代就登陆中国企业界了。但在随后的二十年里，由于年龄上的原因，使得这时的德鲁克只能遥望中国社会和企业所发生的翻天覆地的变化。

　　在这二十年里，中国的企业界和管理界就像是一块“试验田”，“试种”了一系列的管理理念、做法，二十年间的中国企业也在以不同的方式努力“做大做强”，梦想着进入世界500强，将利润和股东利益的最大化作为企业的目标，过度追求着市场占有、资源掠夺、资本运作。这其中，产生了联想、海尔、华为这样的优秀企业，也频频传来德隆、格林柯尔、蓝田这样的“噩耗”与“丑闻”。

　　张瑞敏曾把德鲁克的著作作为迷失方向时的灯塔，德鲁克所提出的目标管理、创新制度、知识工作等理论一直被中国的企业家所津津乐道。但不可否认的是，虽然捕捉到的每一次光亮都会让人们以为将达到目的地，但真正的现实是德鲁克依然矗立在遥远的彼岸，至今成功的达到者寥寥无几。

　　“这里的一些根本问题也许是我们的企业家应该认真思考的：企业为何而存在？是为了‘做大做强’吗？是为了利润最大化吗？‘做大做强’是企业为自己设定的‘内部’成长目标，客户没有义务为这个目标做贡献。企业应该问自己的正确问题是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？”师从德鲁克、并在中国一直讲授德鲁克课程的北京光华管理研修中心的那国毅面对中国企业的现状提出了这样的问题。

　　《基业长青》的作者吉姆·柯林斯曾这样概括德鲁克的伟大：企业的成败得失都可以从德鲁克的理论中找到答案。而对这个问题最根本和直接的答案，就是企业的使命和责任。

　　德鲁克曾说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。而在这个定义中，德鲁克所使用的关键词就是——使命。那什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看做是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

　　德鲁克给企业做顾问工作时总是单刀直入，以一些简单、基本，甚至“愚蠢”的问句引人思索，而不直接给答案。他拒绝为经营者清除目前最迫切的问题，他认为辨明长期、根本的问题更为重要——这是他这个顾问唯一能为客户做的事。

　　他的重点聚焦在未来，而不是过去；是优点而不是缺点；是人而不是制度；是贡献而不是报酬。他总是要人思索如何把真正该做的事确实做好。在思索什么是该做的事的同时，当然也要思索——什么是不该做的事，以及什么将不再是该做的事。

　　融汇了60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验，彼得·德鲁克为企业和企业家们提出的五个首先要回答的问题，即我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客的认知价值是什么？我们追求的结果是什么？我们的计划是什么？而寻找这些问题的答案将保证我们在通往彼岸的最初方向上不会迷失。

　　致中国管理者

　　将近96岁的彼得·德鲁克说如果年轻十岁，他会亲自到中国来，但是现在他不能做这种越洋旅行了。于是，他特意拍摄了一段对中国管理者致辞的录像片。

　　他说，目前无论是中国的工商业、通讯和交通行业，还是政府和教育机构，以及医院都急需大批卓有成效的管理者。发展中国家可以很容易地得到国外的技术，也容易吸引外资。但是，技术和资本仅仅是工具而已。它们必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。

　　而中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。

　　管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。

　　在今日中国乃至全世界，没有什么事业比这更重要。

　　张瑞敏：德鲁克给我不曾想到的新理念

　　20年前海尔创业初期，那时管理类书籍少之又少，不记得是从什么地方找到《卓有成效的管理者》这本书。

　　我很快就被这本书深深地吸引住了，德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。

　　尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。以下是我的切身体会：

　　首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。

　　记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”

　　当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。

　　这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。当时我们根据企业的实际创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。

　　通过“日清”工作法的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题。

　　其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对

信息化时代的挑战。

　　信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。

　　为实现这种在信息化时代管理的有效性，我们在1998年开始了市场链流程再造。在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU(策略事业单位)，即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。

　　当然在这方面我们仍面临许多难题，但方向应该是对的，因为我们要做的就是改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。这就是德鲁克说的“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部。”

　　最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。

　　企业需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有效性呢？

　　“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。

　　在学习有效性上我的体会是，创新——求是——创新，在以提高学习有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。