新洋务运动的启示 桔与枳关系与西学的本土化

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　　还记得在《淮南子》中有这样一段话“今夫徙树者，失其阴阳之性，则莫不枯槁。故桔生淮南为桔，桔生淮北为枳。”说的是如果要挪动树木的化，就有可能失去了阴阳的协调，最后枯萎；桔树种在淮南，结出来的果实就是又大又甜的桔子，而种在了淮北，结出的果实就可能是又酸又小的桔子。道理非常简单，任何事务都有其生存与存在的土壤，脱离了他 的土壤，就有可能水土不服。随着科技的进步，搬几颗树早就不是什么问题了，桔树种在淮北，适当的改良一下品种，也可以结出好吃的桔子。但要注意，桔树种在淮北，是经过了若干处理的，比如嫁接、改变其基因……等等措施，而不是自然而然就可以种植到淮北的。

　　这个道理说出来，只要智商不低于20的人都可以理解。但现实中很多人都犯这样的错误，很多人以为找一两个好教练就可以让中

国足球腾飞了，结果交了很多学费不说，还浪费了十几年的时间；又有些人认为引进几个跨国公司，就带来了技术，结果我们只是引进了作钥匙扣的技术，这样的例子举不胜举。管理学也存在同样的问题。

　　从戊戌变法到改革开放的20年，很多人发现简单的引进技术与设备，是无法强大起来的。于是开始了波澜壮阔的西学运动。尤其是近年来，随着中国国力的逐渐强大，企业的崛起，管理学领域内的西学运动风起云涌。去听培训，培训大师张口闭口世界500强，就像当年鲁讯先生讽刺有些人“言必及希腊”一样，“言必及世界500强”；去书店里转转，《摩托罗拉方法》《GE战略》之类的书籍摆放在书架最显眼的地方。

　　但仔细思考，这里面是否会有水土不服的问题呢？外国的桔树种到中国来，是否还能长出桔子来？会不会一不小心就变成了枳？

　　在我们的客户当中，虚心学习的企业数量很多。由于我们是作HR咨询的，很多话题都是围绕着HR进行的。有一个企业老板非常爱学习，参加了几次外训，在培训中学到了360度评估。而且老师还进行了现场演练与模拟。在培训中，大家模拟对老板进行评估，提出优点缺点，老板感觉非常好，而且得出一个结论：“每个人都是一面镜子”回到企业后，马上在经理层中推出互相评估的考核机制。结果导致经理层之间不太好的关系变得更为紧张，由于采用这样的评估方法，所有的经理作事情都谨小慎微，互相之间说话都变得假惺惺的。老板最初的出发点是好的，但是他忽略了两个因素：第一，在培训现场互相评估是没有问题的，因为大家来自不同的企业，而且相互之间没有厉害关系。在这样的情况下，大家可以真实的说出自己的想法，但是回到企业中去，采用这样的方法就有问题了，因为经理之间存在着明显的或者潜在的竞争关系。一旦让他们互相提意见就会有两个可能——造成对立或者达成某种默契，这两种局面都不是老板最初所设想的。第二，这样的评估方式要与其他评估方式互相结合来运用，比如，与业绩考核相结合。简单的只是使用这样的方法，会将绩效导向变成了人际关系导向，这与企业的目标背道而驰。

　　这样的例子非常多。又比如所有的老板看了优秀到卓越后，都在寻找第五级经理人，蔬不知第五级经理人是在统计美国经理的行为特征后得出的，我们是否有这样的社会环境与企业环境？当“打造执行力”与“没有任何借口’一夜之间成了企业老板与经理们的口头禅时候，是否想到过美国的工人与员工有什么样的保障，而中国的员工又有什么样的保障。这都是不求甚解，盲目套用西学所犯的错误。

　　上面所说的错误，可以理解为不求甚解，但充分理解了“西学”就可以一帆风顺了吗？好像也存在问题。

　　朋友在一个企业里作HR总监，公司引进了顾问公司进行了人力资源咨询，为其设计了KPI体系，项目结束后，公司高层和HR总监都非常开心。以为拿到了克敌制胜的法宝，但操作了一段时间，公司有一定的起色，上上下下欢心鼓舞。又过了一段时间，开始滑坡，甚至比KPI操作之前还要差。找员工访谈后发现，以前没有KPI之前，分工是模糊的，虽然存在一些问题，但公司内部的氛围比较好，大家都会互相帮助，互相协作。但是，自从有了KPI之后，大家的协作精神明显变差了。因为每个人最多只承担几个KPI，KPI无法评估到所有的工作内容，既然这样，考核运作了一段时间后，员工形成了共识，凡是考核的事情，我就作，不考核的事情，我就不作。这样的结果就是导致协作精神变差，公司效益滑坡。其实，这个问题的实质并不是员工的问题，而是管理工具没有本土化的问题。因为KPI是从国外引进的概念，而且是在西方大公司管理实践中总结出来的工具。这里面存在两个问题：1、西方经过了200年的工业革命，工业文明深入人心，员工的敬业精神非常的高，而中国的大多数企业历史不会超过几十年，从整体上讲我们的员工素质与西方的员工素质存在一定的差距，既然存在一定的差距，那么，他们用KPI效果就可能好，而在中国运用KPI就可能没有那么好的效果或者没有效果。2、既然KPI是从大公司的管理实践中总结出来的理论，他就具有大公司的特点。大公司有一个明显的特点，专业化分工比较细致，比如：HR部门里面可能会氛围招聘部门，培训部门，而招聘部门下面还会有更加细致的分工，有的管面试，有的管面试问题的设计。但在中国的大多数企业中，分工不可能到达这样细致的程度，很多工作界限都是模糊的。要想高度细致的分工必然会带来运作成本的提高，是不现实的，那么，是否就可能导致KPI失效呢？

　　在一次培训中，我认识了一位HR经理，在课间他讲述了他的烦恼，公司搞绩效管理一年多了，效果不理想。为了强化绩效管理，公司采取强行排序法，每个部门都要评出个1、2、3名来。政策一出台，好几个部门采取轮流坐庄的对策，大家轮流作第一名，考核形同虚设，因为及时作最后一名，每个月的奖金也少不了多少。其实，方法本身到没有什么问题，但他忽略了中国的

传统文化。中国人讲“木秀于林，风必催之”“出头的椽子先烂”，基于这种文化色彩，大家都害怕作第一。要是经常作第一，会不会给自己带来不必要的麻烦。所以，员工也愿意采取轮流坐庄的方法。既然这样，就需要根据这些中国特色来设计绩效管理方案，比如：拉开奖金差距，让奖金的差距足以弥补作第一所带来的麻烦。

　　这样的例子还有很多。就拿平衡计分卡来说吧。平衡计分卡传入中国已经有些年头了。放眼望去，几乎所有公开资料和培训讲演中谈到的平衡计分卡，但其中充满了悖论：平衡计分卡就是用“财务、顾客、内部、学习”四个角度要求企业，难道不能增加一个合作伙伴角度变成5个、6个角度？平衡计分卡只适用于企业，不适用于企业的基层组织，难道基层组织就不能平衡发展？要根据平衡计分卡的需要调整企业的组织结构，难道这不是现代版的削足适履，发展的好好的为什么要调整组织结构？甚至有说，平衡计分卡充满神奇的功效，从四个方面提出要求，可以保证企业战略落实和长远发展，那没有发明平衡计分卡之前企业就不是长久发展了嘛？

　　这就提出了西学如何本土化的问题。西学诞生于他自身的文化、社会土壤里，他多产生的环境与社会背景是否与我们的环境、人文与社会背景有不同的地方。我们需要根据中国的特点，来引进西学。

　　总之，引进桔子树的思路是正确的，但在引进之前，我们是否应该了解了解桔子树的生长特点，土壤特点，同时还要思考我们自己的土壤特点，气候特点，然后再考虑是否引进一片桔子林，还是引进几颗树，还是引进树苗，还是把桔子树嫁接在别的树木上。只有这样，我们辛苦种的桔子树，才有可能长出桔子来。