|
供稿：佐佑顾问
朋友发给来一则短信，是关于“副职”的：“做多没啥意思，不做不够意思，做点意思意思，多做你啥意思！”。联想到很多企业尤其国企副职的扮相，还真有些忍俊不禁。
这种调侃是出自副职的立场。情绪好像是冲着正职去的，一副无可奈何的模样。做多
了事情，风头和业绩是正职的，有什么意思！不做事，拿着比正职低不了多少比下属多了不少的工资，总有些于心不忍，不够意思。唯一的选择就是做点事情应付应付、意思意思，最起码对得起良心。而想多做事情的话，正职会怎么想？你什么意思！出风头的置疑倒罢了，篡权的疑心一起就没救儿了。这组观点基于两个假设：第一，正副职所处的组织，其价值导向是权力而不是业绩，做与不做不重要，关键是该不该做；第二，正职是不想做事、嫉贤妒能和压制他人的人。
换到正职的立场来看看副职。其实，正职的怨气一点也不小。做点不疼不痒的事，根本别指望会做多和多做，工资却只低半级，奖金少不了多少，政治待遇没啥差别(正局副局都是局级，正处副处都是处级)；有了成绩跟着风光，出了问题拍屁股走人，追究责任有一把手顶着，不担责任却尽享荣誉。全是副职的好事！――正职的这些看法固然有些偏颇，但也确实不无道理，现实的例子比比皆是。正职的观点也基于两个假设：第一，正副职所处的组织缺乏评价标准，正职对副职没有考核、评价和任免权；第二，副职是不想做事、好吃懒做、搭顺风车的人。
站在第三方立场来看正职、副职。以上正副职的观点都有情绪化的成分，而且双方的第二个假设都过于极端。那么，扣除这些非理性因素之后，我们会得出什么结论呢？第一，正职副职谁对谁错、谁好谁坏，缺少明确、统一的公司标准；第二，正职副职之间产生矛盾的根本原因，不在于个人利益冲突而在于企业组织设计。总而言之，这不是个人化的问题，而是组织化的问题。换句话说，无论谁在任上，都会有这样的问题；某人做副职会抱怨正职，一旦做了正职反过来就腻味儿副职。这不是组织问题又是什么？！如何加以解决呢？站在企业的立场，至少有两种思路：
第一种思路：观念更新为主，辅以职位设置调整。具体说，正副职并存，副职保留。但副职的观念要更新，要有业绩导向，要勇于承担责任，这是根本前提。与此同时，对副职职位做出明确的职责界定，并规定副职必须兼职，兼任下一级职位中至少一个重要职位的正职。这样的制度安排，使得正职与副职之间的关系正常化了，看似平级或差半级，其实是差半级或一级。副职变得实实在在了，也容易考核、评价了，而考核、评价者就是正职。
第二种思路：职位设置调整为主，观念更新为辅。具体而言，只设正职，而不设副职。副职与下一级某个重要职位的正职合并，使得这个职位的重要性增强。比如：撤掉公司副总经理，设置业务总监，而业务总监显然重于部门经理。如此的制度安排，彻底消除了同级正副职之间的矛盾隐患，将原来的副职变成真正的下级。而作为下一级的正职，既职责明确，易于考核、评价；同时权力到位，资源充分，可以全身心做事。当然，高半级的副职即使做上了下一级的正职，心理上也会不舒服，要做好思想工作，更新观念。
无论运用哪种思路，国企都到了要治理整顿“副职”的问题了。“解铃犹得系铃人”，副职的问题主要出在组织而非个人，因此国企必须从组织角度来解决问题。提醒一句，国企要动手治理“副职”时，最好抓住调整的契机，把握调整的节奏，毕竟官本位这些东西已经浸染几十年了。
| 
