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陈惠湘
“90%以上的中国企业领导人只完成了自己三分之一的使命。”这是一次和朋友谈话中获得的结论。
那次谈话是从创业领导人的责任开始的。大家列举了大量中外企业领导人的创业事实
，然后合并同类项做减法，最终归结出创业领导人的三大责任：积累(第一桶金)，造梦(企业使命与价值观)，“立宪”(制度与模式)。然后，我们就根据这三大责任去衡量了十位以上目前中国风头正劲的企业领导人，发现这十几位创业领导人已经完成三分之一任务的占90%；完成或接近完成两项任务的占30%；而接近完成全部三项任务的只有一个人：柳传志。绝对三项任务都已完成的没有一个人。联系到我在7年实践中已考察过的300多家中国企业，联系到他们的真实情况，我们一群人就得出了开篇的结论。不是说我们的企业领导人愚钝，他们有绝对的智慧，否则企业不可能有今天的辉煌。问题是我们也许缺乏一种正确的理念。今天市面上有很多很多优秀的书籍，这些书在传导着各种各样的有关领导艺术的知识与信息。但更加深刻的问题是领导人的责任与使命是什么。
无疑，中国今天90%以上的企业家都是创业领导人。因为中国市场经济只进行了约20年。包括现在的国有企业，也许他们已经有50年的存在历史。在我看来也和那些只有10年、20年历史的民营企业一样，同属于创业企业。因为我们都必须按照市场经济的规则要求运作企业。
我们不妨以成功的柳传志、鲁冠球为例，他们在创业领导人第一大责任的完成方面无疑是卓越的。到他们退出一线舞台时，两个企业分别有数百亿元市值和百亿元资产。积累的任务应该说完成得极好。两个企业又都明确了至少可以指导自己50年以上的企业理想和价值观，并以此初步打造了一支优秀团队。所以，他们的第二大责任也已完成。最后是他们的第三大责任。社会上普遍注意到了柳传志把班交给了杨元庆、鲁冠球把班交给了儿子这样的事实。当然，传承固然是对创业领导人的一种能力衡量和境界衡量，但是，更重要的是我们应该关注创业领导人对体制建立的责任履行。否则，柳传志对杨元庆的选择或者是正确的，但是如何实现杨元庆的选择正确呢？GE(通用电气公司)历史上换过9个CEO，也推动了它成长百年。我们应该怎样看待GE的这种实践呢？怎样从源头去评价GE的第一任领导人业绩和GE的体制、模式呢？从这一点来说，我们不敢肯定柳传志、鲁冠球已经彻底完成任务。
可以肯定的是，中国企业创业领导人已经完成任务的极少，接近完成任务的也极少。或许，大量的中国企业还在面对着积累的任务。我们还没有资格或者没有必要急切地去思考持续发展的问题，正所谓“远水解不了近渴”。但是，即便从这个角度讲，也已经有相当一批有20年历史的中国企业必须面对这个任务了。
更何况，“人无远虑，必有近忧”，造梦也好，“立宪”也好，其本身并不是一朝一夕可以解决的事情。它需要一个漫长的过程，从这点说，那就可以说是所有立志久远的创业领导人共同的任务。(作者为北京丰收企业管理顾问公司董事长，“CEO·飞行日记”专栏将每逢星期五刊出）
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