亚商咨询：战略组织保障 A公司组织与流程再造

　　沈琴 谢淑斌

　　随着一批大型国有企业在中国的迅速发展和崛起，其中一些必将演化成以母子公司制为基础、同时存在事业部或者直线职能管理单元的大型国有企业集团。集团公司与单体的企业相比，增加了对下属企业的管理与控制职能。因此在对集团公司进行组织体系设计时，集团公司对下属企业的控制模式选择、责任中心的确立、集团公司总部的组织结构形式、集团 内各企业组织结构形式、集团公司总部对下属企业的关键管理流程设计、是否有与流程相匹配的完整的制度和规范来保证流程的有效运转等方面是考虑的重点和要点。

　　亚商咨询作为一家熟悉国内外先进管理经验、管理制度及资本市场运作的专业咨询公司，凭借其丰富的咨询经验，与世界知名咨询公司麦肯锡一起为A公司提供管理咨询服务。其中，亚商负责为A公司提供业务重组与流程再造的咨询服务以保证麦肯锡为A公司制定的战略目标能得以顺利实现。

　　一、项目背景

　　A公司是

中国电子信息行业的大型国有骨干企业，于1993年在国内A股市场上市。旗下拥有60余家子公司，并与索尼、西门子、夏普等国际著名的跨国公司成立了21家合资公司，名列中国电子企业百强前列；拥有电视机有限公司、计算机有限公司的等60余家子公司；建有三个专业化的技术研究中心并在美国设立了高科技的研发机构，独享多项核心技术和

知识产权；产品包括汽车电子、网络与通信终端、音视频产品及其它类家用电器等四大门类。A公司在麦肯锡的帮助下，明确了公司发展的战略方向，即逐步由单纯的家电制造业向集网络设备制造和信息技术服务为一体的高科技企业转变。但缺乏具体的战略规划及操作细则，要实现公司的成功转型仍面临诸多问题。比如：公司的发展方向是否真正符合公司？主要发展何类产品及具体的战略目标？如何在转型的同时实现战略提升？业务与资产如何梳理与整合，如何建立有效的业务运作模式？如何构建管控模式与组织架构，为战略提供保障？

　　A公司希望能够借助亚商咨询的专业力量及亚商熟悉中国企业与中国国情的比较优势，为A公司解决其转型过程中面临的困惑

　　二、项目思路

　　亚商通过①对A公司中高层管理人员的全面访谈，②认真收集、整理、分析A的公司相关资料，③与麦肯锡就其为A公司设计的战略咨询方案进行深入交流，④走访亚商的外部专家等前期工作后，亚商咨询顾问判断A公司的面临的最主要问题是：

　　1. A公司主营业务不突出，部分下属全资及控股子公司

不良资产较多，给股份公司带来很大的财务负担，且公司的下属全资及控股公司经营上自成体系，在股份公司层面上缺乏战略整合；

　　2. A公司总部的职能机构的设置很大程度上还带有计划经济遗留下来的痕迹，没有依照市场需求格局的变化相应调整，公司职能机构的设置没有因公司的战略转型而进行相应转变；

　　3. A公司对参股(中外合资、中中合资)企业的财务监控力度不够；

　　4. A公司投资决策缺乏规范的流程和制度；

　　5. A公司部分职能部门间存在职责不清现象；

　　针对A公司面临的以上问题，亚商咨询顾问认为，要实现既定的战略发展方向和战略转型，A公司必须在现有基础上有计划、合理地实现过渡，组织结构调整、业务整合都必须分阶段地进行。因此，咨询方案的设计主要围绕以下几个方面进行：

　　1. 通过合理的组织结构设计，有效降低决策风险，提高科学决策；

　　2. 理顺管理条线，分清职责归属，消除工作中的灰色地带；

　　3. 通过规范管理流程，实现对下属公司的有效管理和控制；

　　4. 通过业务组合的合理设计，实现产业经营和资本经营的双赢；

　　5. 下属公司不良资产的有效处置。

　　三、方案设计

　　1、A公司管理整合咨询方案特点之一是基于企业的实际情况提出过渡性的、具体可操作的转型战略目标与发展方案。

　　根据以上方案设计思路，亚商咨询顾问在对A公司战略发展方向充分评估后提出了战略规划修正方案，包括"产业转型、产品转型、技术转型"三大转型战略，随后对A公司的业务进行了重新梳理并提出了具体的业务整合与发展及资产配置方案。同时，为了保证战略规划与目标的切实可行，亚商咨询提出了组织架构远景及在过渡阶段A公司分步骤的组织架构调整目标及演进方案，对组织结构与管理流程进行了相应调整。

　　2、方案特点之二是搭建适合公司未来发展管理的平台体系，建立规范的管理控制系统，以形成对下属企业的有效管理和控制。

　　亚商咨询为A公司设计的管理平台由四大管理体系组成：战略管理和组织管理体系、财务管理及监控体系、汇报和考核体系及人力资源管理体系。在对公司总部组织框架、部门职能设计、清晰界定关键职位职责的基础上，结合公司的关键性业务，设计关键业务管理流程，尤其注重从财务控制的角度设计指导业务管理流程，使管理流程更加高效和规范。

　　3、方案特点之三是针对不同的业务运营特点，采取不同的管理模式，结合公司未来发展的战略方向，以优质资产和核心企业形成公司产业"旗舰"，构筑公司核心产业。

　　依据A公司未来的发展战略，对公司主要的下属全资子公司和控股子公司进行战略协同度评估，根据下属公司和公司发展战略的关联度对其进行有效梳理，提出对A公司的现有资产和业务进行整合的建议方案，针对不同业务的运营特点，采取不同的管理模式，以优质资产和核心企业形成A公司紧密的产业链和产业旗舰，构筑公司核心产业，提升公司核心竞争力。

　　四、项目评估

　　1、以亚商的方案为基础，A公司正稳定推进各项变革，亚商适时提供技术支持

　　公司更名，以体现转型后的业务特色

　　弱化原有品牌，重塑新品牌

　　将传统家电业从公司剥离

　　连续推出高端视频及EVD等产品

　　与澳洲电信等合资成立电信运营商

　　正逐渐调整目前的组织结构及流程

　　2、变革的A公司取得了显著的成绩

　　A公司在亚商的协助下成功实现增发，募集资金22.25亿元，为战略转型提供了强大的资金支持；

　　组织结构更趋完善，内部管理更加顺畅；

　　资产结构大为改善，盈利能力明显增强；

　　在实施亚商咨询的当年即实现主营收入增长17.9%，净利润的增幅更高达70.58%;

　　良好的战略定位及业绩，受到资本市场的青睐，基金持股数量大幅增加。