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黄建东
杜拉克的管理思想中始终贯穿着一根主线：管理使各种机构(包括各种组织和企业)产生绩效，所有这些机构组成了社会；社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官；机构是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；否则，机构就失去了存在的意义；而机构的生存取决于管理。
在总结了过去的半个世纪里的管理实践后，杜拉克得出结论：管理是所有组织的职能，所有的组织都需要管理。所有的管理者都必须思考本组织的 “事业理论”，即组织赖以建立其运作和行动的假设，以及组织决定不做什么事情的假设。
事业理论包括了三个方面的假设。
第一是对企业所处的外部环境的假设。包括企业对市场、客户、客户的认知价值、社会和社会结构、技术、分销商、竞争等方面的假设。第二个假设是对企业的使命的假设。第三个是对实现这个使命所需要的核心能力的假设。
每一个企业，每一个机构或组织，都有自己的事业理论。
IBM的两次假设
杜拉克用IBM的发展作为事业理论的一个例子。在IBM的发展历程中有成功的地方，也有失败的时候。
上世纪50年代，当时的世界主要计算机生产厂商尤尼瓦克公司推出了第一台通用计算机的机器原型。当时所有早期的设计都是单一目的的机器。IBM自己的两台计算机分别设计于30年代末和 1946年，仅仅用于天文学计算。它在1950年设计的机器是要安装在加拿大北极的防空预警系统的，其目的也仅有一个，那就是早点认出敌机。当IBM得知尤尼瓦克的设计后，它立即放弃了它的开发先进的单一目的机器的战略，转而安排它的最优秀的工程师专攻尤尼瓦克的设计，进一步完善它，并由此设计出第一台可供生产而不是手工制作和服务的通用计算机。3年后，IBM成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制订者。从计算机开始出现，IBM就确信，计算机一定会飞速发展。而且，IBM还相信，未来将会与中央工作站和大型主机联系在一起，终端用户将会通过这些大型机连接在一起。
但是，帮助IBM在1950年取得优势的同样假设在30年后却被证明是无效的。在70年代，IBM假设计算机是同样的东西，就像50年代它所作的假设一样。然而个人电脑的出现使这一假设失效了。所幸的是，IBM很快接受了个人电脑的现实。几乎是一夜之间，它把那些业已证明并经过时间考验的政策、规则和规定都放在一边，立即设立了两个互相竞争的开发小组，从事设计更为简单的个人电脑。两年后，IBM成为世界最大的个人电脑制造商，并由它来制订工业标准。
又过了几年，IBM却在大型机和个人电脑两方面都陷入苦苦挣扎的状态。突然间它又不能前进了。PC机业务利润开始下降，市场进入相对饱和状态。2004年，IBM重新做出了决策，出售它的个人电脑事业部，回到大型机和服务器上来，并大力发展IT服务业务。这次它提出的假设是：IT服务将更深层次嵌入到公司经营中，它具有不断上升的市场空间。
IBM在50年代和80年代做出了两次重大调整。这是因为，IBM所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了，环境发生了巨大的变化。因此，公司也必须做出调整。原来公司所赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了，公司的事业理论也必须随之改变。IBM的例子从企业对外部环境的假设这一个层面说明了事业理论。
西服的故事
事业理论不仅适用于大型企业，对中小企业同样适用。事业理论不仅适用于国外企业，对中国的企业也同样适用。
上世纪80年代初，不少大城市中的国人开始穿西装。随后不久，男士穿西装的风也刮到了西部城市，直至农村。但是，当时的人们收入还不是很高，而正装西服的面料一般都比较高档，价格也因此而非常昂贵，势必不能成为大众服装。因此，正装西服成了高收入、高地位者表示身份的一种象征。
西部某城市中一个只有七人的服装小作坊在分析了服装市场后认为，正装西服必将成为男人们的大众化的服装，而不仅仅是高收入者炫耀身份的装束。但是，西服高昂的价格影响了它的大众化。西服要大众化，必须把价格降下来。除了价格问题以外，服装生产商还必须解决西服的洗涤问题。因为高档面料的西服只能干洗，而每次送到洗衣店干洗一次，又要付出不菲的洗衣费用。要使正装西服成为大众化的服装，这两个问题必须解决。这个小作坊的主人经过调查和试验，使用仿毛化纤面料，大大降低了服装的成本，制成的服装同样笔挺、耐看。同时了解到，西服之所以不能水洗，主要是因为服装的衬垫不能经水。经过多次的考察和试验，终于找到了一种不怕水的衬垫。这样，一种新型的仿毛面料，同时又能够水洗，甚至能够用普通洗衣机洗涤的正装西服出现在市场上。因为成本相对低廉，这种新型西服的售价只有二三百元。一上市，就受到了想穿正装西服，但又为昂贵的价格和不菲的洗衣费用对普通西服望而却步的民众所追捧。这个仅有七人，靠五千元借款起步的服装小作坊也在不到十年的时间内，逐步发展成了拥有上千万资产、好几条生产线的有限责任公司。
然而，企业的环境是在不断变化的。十年后，即到了九十年代中后期，人们的收入逐步增加，生活水平不断提高，对衣着的要求也越来越高。他们已经不满足于这种化纤面料、能够用洗衣机洗涤的西服了。换句话说，这个企业所处的外部环境已经发生了很大的变化了，那么企业赖以生存和发展的这些假设也必须跟着变化。可惜的是，这个企业的变化来得慢了点。而且是在经历了企业的发展减缓后才觉察到的。但是，企业的领导人最终还是看到了这种环境的变化，对产品做出了调整，减少了化纤面料西装的生产，增加了休闲服装和运动服装的产量，使企业又一次走上了发展的轨道。
但是，并不是所有的公司都能够清楚地看到环境的变化的。上世纪80年代曾经辉煌过的“四通”和“四通打字机”可能就是很好的例子。为什么四通打字机会辉煌一时，却又很快地从市场上消失了呢？如果我们把四通打字机放到当时的企业环境中一看，就会很容易得出结论了。
为什么企业看不到环境的变化呢？按照杜拉克的观察，这是因为，这些企业往往是“眼睛向内”，而不是“眼睛向外”。这些企业并不明白，企业的结果不是在企业的内部，而存在于企业的外部。这是杜拉克关于企业管理的另外一个观点了。
(作者系北京光华管理研修中心副院长)
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