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本刊记者 黄君发
雀巢中国部分奶粉碘含量超标事件还没有过去，奶粉行业的另一巨头光明乳业又栽进来了。上海光明乳业河南分公司因为回收过期变质牛奶并重新发到市场销售的内幕在6月8日被河南电视台曝光。
光明回收过期牛奶加工重新上市内幕被曝光后，立即引来了哗声一片，使得光明乳业在郑州乃至整个国内市场遭受了相当大的信任危机，并很有可能成为光明成长历程中的一次“滑铁卢”。
都是子公司惹的祸
根据记者的调查得知，被曝出内幕的企业为郑州光明山盟乳业有限公司。其前身是郑州市工人牛奶站。2001年，郑州市工人牛奶站更名为郑州市山盟乳业有限公司。2004年1月，郑州市山盟乳业有限公司与上海光明乳业有限公司合资，更名成立郑州光明山盟乳业有限公司，主要经营光明牌纯牛奶和光明牌心爽乳酸饮料。
事实上，能够发展成为国内本土三大乳业巨头之一，我们深信光明乳业对乳品的质量、安全是有着很好的保障的，正如光明乳业自己所述：“您喝的每一滴光明牛奶，都有光明三保科技的保障。一是保安全，二是保新鲜，三是保营养。”难怪在郑州光明山盟出事后，光明乳业董事长还一脸的惊讶，当即予以断然否认了，并推断记者对乳业这个行业缺乏了解，认为那是"当天没有处理好的奶，就放进回奶罐，第二天再处理"，因此其结论是“光明不可能做这个事情。”
但事实上，郑州市当地质量检测部门其后在对郑州光明山盟乳业进行的执法检查中发现，该公司成品库卫生状况极差，蚊蝇乱飞。在常温成品库，大量产品已经打上了标注为一星期后生产的产品，“早产”奶品比比皆是。其现状与河南电视台记者进行摸底调查得出的结论并无二致。可以说与光明乳业集团向消费者的承诺相差甚远。
而继郑州之后，杭州等地也相继曝出了光明的“回收奶”、“早产奶”事件，甚至连其上海大本营的乳品二厂都没有幸免。
作为消费者，我们有理由疑惑，为什么光明乳业驻外分公司的管理水平与其本部的差别会如此之大？为什么同一一个品牌，驻外分公司生产出来的产品与其本部生产出来的产品的质量的差别会如此之大呢？
无论之后的危机公关光明乳业如何来做，但是现在有一点是可以肯定的，那就是光明乳业的管理肯定是出了问题，特别是在对驻外分公司的管理上，出了不少问题。
根据记者的调查显示，郑州光明山盟乳业公司在2004年由州市山盟乳业有限公司与上海光明乳业有限公司合资成立的时候，上海光明乳业并没有派驻任何人员，全部使用的都是原来郑州市山盟乳业的原班人马。光明只是通过“会议、ERP等形式，进行信息管理”，对其过多的放权。最终由于总部对驻外分公司缺乏有效的管理和监督，导致其过期奶回收再利用的事件的发生。
由此我们可以看到，如何加强子公司特别是驻外子公司的管理，使子公司的管理水平、文化理念等等能够全面与总部接轨，确实是一个值得我们重视的问题。
基础管理为基础
其实在乳业资深咨询专家，伊利乳业前独立董事俞伯伟先生看来，光明乳业在中国内资乳业企业，绝对是翘楚。一直以来，走的都是高科技含量和高品牌附加值的路线。虽然最近几年，在产量上光明逐步被伊利和蒙牛赶超，被迫居于第三位，无论是管理水平，还是技术水平，在乳品行业绝对是一流。光明乳业近年来请来辅佐的都是国内外知名的咨询和广告公司，如麦肯锡等等。而麦肯锡们这几年肯定也应该为光明注入了不少的先进的管理思想和理念。
但是，最近几年以来，伊利、蒙牛先后依靠规模超过自己后，受中国乳品行业大环境所致，特别是蒙牛们的成功模式的刺激，光明显然也开始走上了一种依靠规模制胜的粗放式经营模式，并逐步放弃其原有的精耕细作的理念。短短几年，光明在全国兼并的地方企业达到了惊人的400余家。对此，俞表示，这无疑会对企业的基础管理工作有所放松。
而且，在光明的企业规模不断扩张的情况下，企业的盘子势必越来越大。如此，企业的战略掌控能力——对不断增加的分公司的掌控和管理的能力也就显得非常重要。麦肯锡作为全球最为知名的战略咨询公司，一直与光明乳业关系密切，似乎也能看出光明的管理层对这一问题的关心。事实上，麦肯锡们确实也为光明带来了非常先进的管理理念，如ERP、信息管理理念等等。
相比之下，麦肯锡给光明乳业开出的另一个理念则尤其吸引人的眼球：“轻资产战略”——光明通过控股地方乳品企业，输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。很显然，麦肯锡开出的这一管理药方明显是针对光明乳业不断在各地扩张的背景。麦肯锡想通过这种类似OEM式的管理方式来加强对分公司的管理。这种创新式的方式不能不说先进。但很明显这个是需要光明有很强的战略掌控力为前提的，对乳品企业而言，特别是对质量的监控，显得非常重要。
但是，“一方面，由于企业盘子的加大，管理的难度日益提升，另一方面，光明却在一定程度上忽视了基础管理，忽视了对分公司的管理。只是强调了向分公司要利润这一点，而并没有在品牌管理，危机处理，业务流程的控制方面对分公司采取任何的措施，这种典型中国式的兼并方式完全没有把光明的所谓核心竞争力放在战略性的地位上，所以，对光明品牌而言是‘成也萧何，败也萧何’。只能是让人惋惜。”一位不愿具名的管理咨询专家在接受记者采访时点评道。
上海蓝程咨询有限公司董事长俞伯伟表示，其实光明乳业的问题应该是中国乳业甚至是中国本土企业普遍存在的一大问题，很多企业在对分公司的管理上面甚至做得比光明还差，“光明之所以被曝出来，只能说明光明的保安能力比别的企业差了些”。
中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授认为，像光明这样子公司众多、产权关系比较复杂的企业，管理起来，难度确实比较大。“一方面集团总部对子公司控制过死则约束了子公司的活力，另一方面集团总部放权过度则容易使子公司形成诸侯、失去控制，给集团带来风险。”但无论如何，光明应该至少做到两点：一、完善治理结构、规范决策体制；理顺集团公司与子公司的关系；强化集团派出董事的责任意识，提高董事的领导能力；对子公司的经营者进行有效的激励和监控。建立目标责任与定期述职报告制度；二、对子公司实施有效的战略监控，要实时了解子公司的动态。
文化相融是关键
除了基础管理工作不到位以外，光明企业文化也有很大的问题，同样是那位不愿意具名的咨询业人士说。
据记者了解，光明乳业在扩张初期，曾经强行要求地方企业推行光明的先进管理理念和体系，但是其做法遭到了地方企业的强烈反对，甚至有传闻说光明派往天津分公司的总经理被过激员工打断了腿的刑事案件发生。记者本想就此向光明总部求证时，要么是其相关人员拒绝评论，要么就是电话无人接听。
光明的管理输出遭遇重重困难，除了被兼并的地方乳品企业有维护现有的利益格局的考虑之外，更多的是从一个侧面反映出光明的企业文化还做得远远不够。这从一定意义上就形成了集团总部与地方企业的“集而不团”现象，华南理工大学教授、著名组织理论专家陈春花教授在接受记者的采访时对此评价说。
企业文化在企业经营管理中的作用显然是不言而喻的。相当多的企业在兼并或者是合资合作的过程中，都把文化力是否能够融合作为一个非常重要甚至是具有一定的绝对性的选项来考察。
比如说在企业文化方面做得非常成功的海尔集团，其在每次完成兼并后，首先要做的就是派出一个由集团副总裁或者是企业文化负责人带队的企业文化宣讲组进驻该企业，通过一个星期或者更多的时间的封闭式宣讲，向被兼并企业集中灌输海尔的企业文化、远景目标等等，使被兼并企业的员工能够全面认识、并接受海尔的文化和理念，使海尔的集团总部和各地分公司能够对海尔的文化形成统一的认识。
但是，在市场的诱惑下，“在市场份额就是一切”的指导思想下，光明乳业显然是过于追求速度而把企业文化这一门必修课给落下了，乳业咨询专家俞伯伟表示。
在对分公司的管理过程中，“文化理念的整合与牵引”非常重要。必须“通过企业文化理念的整合与管理，确保集团企业文化和核心价值观的内在统一性。”，“通过建立文化传递系统，将集团文化延伸到子公司并渗透到子公司的组织与员工基本行为规范中。”中国人民大学彭剑锋教授如此表示。华南理工大学教授陈春花也表示，“形成统一的经营理念和企业文化，直接关系到企业集团的凝聚力”，“企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力”。
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