董事会导师制--一项提高非执行董事水准的策略

　　作者：亨利-特里克斯(Henry Tricks)

　　还在不久之前，成为公司非执行董事与加入高级绅士俱乐部并无多大差异。

　　那是个社交聊天的好去处，但你也用不着经常出现。你身处趣味相投、而且有影响力的人群当中，与他们相熟或许对你自己的生意有好处。不过首先需要注意的是，把头低下来 ，不要表现得那么咄咄逼人。

　　然而往日不再。一方面，美国萨班斯-奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley) 和英国的公司治理综合守则(Combined Code)分别为美国和英国的上市公司带来压力。另一方面，股东也变得越来越激进，再加上人们对帕玛拉特(Parmalat)式的丑闻曝光越来越担心，使得加入董事会变得简直就像亲自上火线一样。

　　正因为如此，所谓的“董事会导师制”作为一项提高非执行董事水准和地位的策略正得到迅速发展。根据这项策略，经验老到的董事成为有偿顾问，指导商界具有潜力的杰出人士，后者希望“满师”后进入非执行董事的内部圈子。

　　这些专业的“父辈”并不全是最成功的企业领袖，但从他们一长串令人印象深刻的头衔中，就能看出其不凡的资历和经验，尤其是其中的英国人。

　　他们中包括：英国电信(British Telecommunications)前首席执行官彼得邦菲尔德爵士(Sir Peter Bonfield)、英国机场管理局(BAA)前首席执行官约翰伊根爵士(Sir John Egan)、渣打银行(Standard Chartered)前董事长帕特里克吉勒姆爵士(Sir Patrick Gillam)、公司治理大师德里克希格斯爵士(Sir Derek Higgs)、葛兰素史克公司(Glaxo)前首席执行官理查德赛克斯爵士(Sir Richard Sykes)、联合利华(Unilever)前董事长兼首席执行官尼尔菲茨杰拉德(Niall Fitzgerald)。来自欧洲大陆的有：雷普索尔石油公司(Repsol)前董事长奥斯卡范朱尔(Oscar Fanjul)、巴黎百富勤公司(Paribas)前董事长兼首席执行官安德鲁拉维-朗(AndréLévy-Lang) 、Aegon保险公司前董事长兼首席执行官雅伯彼得斯(Jaap Peters)。

　　将这群企业明星网罗在一起的是一位瑞典人克里斯特斯文森(Krister Svensson)。这位前猎头公司职员在布鲁塞尔成立了职业管理国际公司(Career Management International)。他认为自己是位企业“星探”，寻找那些需要董事会经验的非执行董事。他将这些新一代的董事会领袖与上述“导师”配对，并向后者支付他所称的“象征性”费用。

　　有些猎头公司对这一概念嗤之以鼻，他们认为，不管有没有帮助，有才能的高管都会晋升到顶级职位。但也有一些人认为，现在正是为欧洲董事会注入新鲜血液的时候，鉴于目前更为严格的公司治理环境，有抱负的董事会成员需要一切可能的帮助。斯文森先生表示，企业支付6.5万欧元(79132美元)把它们选定的高管送来参加这一项目，其中包括1至6次辅导课程，并寻找加入董事会的合适机会。

　　联合利华准备试一试，它打算从1.8万名管理人员中挑选两位“最杰出者”来参加这一项目。其人力资源主管桑迪奥格(Sandy Ogg)表示，公司希望通过辅导使这些管理人员为联合利华之外的董事会生涯做好准备。他相信，比起在毫无准备的情况下就把他们扔进董事会的复杂事务中，培训会更好。他说，“你当然可以采取适者生存的方法，他们都是些具有适应能力的聪明人，很可能自己就模出门道来。但是如果你有一个能陪你一起思考的人，你就能学得更多一点。”

　　作为最初的导师，彼得邦菲尔德爵士发现，一些有抱负的非执行董事是多么的经验不足。他首先辅导了一位来自某个欧盟国家的前政府部长，他的主要商业资历是处理私有化事宜。彼得爵士表示，这位部长的错误观念表现在两方面。首先，他觉得董事会成员的角色是插手执行事务。其次，他认为，如果董事会出现问题，最好的解决办法就是诉诸媒体(许多政府官员也这样认为)。

　　彼得爵士表示，他不会积极地试图将他所辅导的学生安插到某个董事会中。但他相信，经过一年的指导课程和反馈，他能帮助他们变得更称职。

　　但是对于自己在英国电信的那段日子，彼得爵士多有辩护之词。2001年他在英国电信股价飙升后再狂跌的背景下获巨额报酬离职。但他认为，经过在电信领域37年的摸爬滚打，自己还是知道一点东西的。“我经历过你能想到的所有波折起伏，”他说。譬如，当瑞典电信公司爱立信(Ericsson)——他是该公司的董事会成员——于2002年进行价值300亿瑞典克朗(39亿美元)的拯救性配股发行时，他是唯一拥有这方面经验的董事。“这种事情我做了5次，”他不无伤感地说道。

　　如果说这种师徒计划帮助了高管个人，彼得爵士认为，它也通过扩大董事会接班人来源，从更广阔的意义上有助于商业的发展。“问题是，大多数企业只雇佣已经是董事的人担任董事一职。所以，能被拍中肩膀的人，都在一个固定的圈子里。”他相信其中有些已变得僵化。“你更需要不同的组合。年轻人可能经验不足，但他们会带来新想法。老年人会变得越来越保守、世故。他们更担心潜在的不利之处，而不是潜在的好处。”

　　那么，在彼得爵士培养这些非执行董事的短暂期间里，他都教他们些什么呢？他说，第一件事，他们应该决定自己在董事会里是担任警察角色还是顾问角色。他们应当在策略问题上提供帮助——正如他所指出的，“你经常在处理紧急事务，而非重要事务”，并且他们应当准备好要敢于直言。

　　斯文森先生则谈及“董事的魔法”，他认为这随着国家的不同而不同。“要成为一名有效的非执行董事，绝不仅仅是要稔熟希格斯所讲的那一套或上市规则，”他说，“它还在于你的行为。”经验不足的董事会成员可能需要咨询如何与一个盛气凌人的董事长相处，或者如何应对意想不到的盈利警告。

　　他指出，欧洲的董事会成员普遍缺乏培训。“在德国，你在任何地方都找不到有关公司治理的课程，”他说后便露齿一笑。

　　导师计划除了为高管们提供这方面详细的专门知识外，还提供另一项东西——最好的推荐人。斯文森先生承认，对雄心勃勃的董事会成员而言，该计划的好处之一就是他们有幕后活动的机会。

　　譬如，如果导师们被要求的话，他们可以帮助一家英国公司的董事长对其客户进行背景调查。斯文森先生认为，这或许很有帮助。

　　但直到目前为止，他的职业管理国际公司(CMI)还在试图把该计划的第一位高管安插到董事会中。其客户名单看上去很不错，但他们未必都会进入董事会。这些客户包括一位50岁的总裁，管理着营业额达60亿欧元的部门，属于全球最大的一家食品和消费品集团旗下，该高管具有多年海外经验，并会说4国语言；另一位客户42岁，是某个全球排名前10位的银行主管，负责国际零售银行和商业银行业务；还有一位43岁的执行董事，其所在的饮料公司在富时100指数(FTSE 100)榜上有名，他负责30亿欧元的销售。

　　让这些人进入中上级管理阶层(即有时被称为商界的“杏仁蛋白软糖层”)，让他们坐上通常为首席执行官和首席财务官预留的位子，可能将有助于董事会的多样化，并创造更富有活力的管理层。

　　但除非董事会雇佣这些人作为回应，否则现在要说导师计划是否属于一时的风潮还为时尚早。

　　导师制的魔力

　　监管压力的加大以及扩大非执行董事人才来源的需要意味着，企业必须为董事会准备好更年轻的管理者。为此，企业导师制便应运而生：

　　这种做法的优点包括：

　　-一套迅速学习“董事魔法”的方法；

　　-一群受过训练的非执行董事，敢于畅所欲言。

　　译者/方志燕

　　（来源：英国《金融时报》）