|
宫惠民/文
当一家公司由一个极富远见和气魄的领导人创建，或者白手起家(IBM的沃森、海尔张瑞敏等)，或者在企业变革时大刀阔斧(GE的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳等)，开拓出一番全新事业的时候，创始人或领导人的思想势必深深影响公司的发展。这样的情况下，公司发展特定阶段的文化中通常会留有创始人、领导人思想的影子，创始人的价值观、信仰、兴趣
和爱好、性格、习惯、风格……会直接决定公司的企业文化。
在这样的发展时期，创始人已经成为企业界明星的时候，往往其个人魅力对公司品牌的树立，对吸引人才，都会起到很大的吸聚作用。张瑞敏是中国企业界的明星，他的个人领导和管理风格，个人魅力肯定对吸引人才加入海尔起到很大作用。张瑞敏提出的“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，“国门之内无名牌”的品牌理念，“拥护永远是对的”的服务理念等，成为海尔文化的核心内容。
然而，海尔毕竟要存在下去，要进入全球500强，要成为“中国的GE”，还需要太长的路要走。企业英雄的个人魅力不可能永远影响一个企业的发展，在企业面临创新和改革(我们常用“第二次创业”来陈述)时，这种创始人的个人思想势必会成为组织变革和发展的桎梏——尽管每个声名赫赫的企业家都为自己公司的企业文化标榜上“创新、变革”的烙印，在公司的每个角落张贴上种种条幅。
而事实上，并非只是海尔，IBM发展早期也经历过英雄崇拜的阶段。在老沃森时代，作为创始人的老托马斯·J·沃森的影子在IBM就无处不在。老沃森的家长制管理、严格的股票期权计划，甚至于公司聚会禁止喝酒的制度以及主张雇员是已婚人士制度等等，都成为IBM文化基因的一部分。
沃森家族缔造了IBM的辉煌，沃森式文化也直接导致了IBM在多变的市场环境下成为一只臃肿而虚弱的大象，象征美国精神的蓝色巨人正在慢慢死去。1993年，拯救IBM的重任落到了从IBM公司外聘请来的CEO郭士纳身上，接过帅印的郭士纳决定重造IBM。他要挑战老沃森的英雄色彩及其留下的IBM津贴文化，他要“邀请IBM所有员工来改变IBM的文化”，他要建立“让工作业绩来说话”的绩效文化和成熟的激励机制而使IBM焕发新的生命力。
老沃森和小沃森时代，IBM公司工资待遇制度的特色是：工资待遇集中在薪水而奖金和期权少，工资待遇差别小，过于强调福利——这是典型的沃森家族的管理哲学，家族式的管理模式为IBM所有员工提供了有保障的环境。郭士纳的入主使得IBM的用人文化从强调平等和共享向以绩效为导向过渡，这可以被看作是IBM复兴的根本原因所在。
现在，IBM公司已经建立一套完善的绩效文化，激励员工发挥各自的才华。现行的浮动工资制，一切以员工的绩效为考核标准，而不论员工是否忠诚或资历如何。每名IBM的员工，都要制定各自的“个人业务承诺”(PBC, Personal Business Commitment)，为自己未来的工作目标立下军令状。公司将从员工PBC的业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行综合考核，并直接决定和影响员工未来工资的涨幅和奖金等待遇。
除了富有竞争力的薪酬，IBM公司的培训体系也堪称一流，吸引了无数人才加入。IBM奉行科学严谨的人才培养策略：增加资讯科技的应用能力，提升全球智库综合能力，知识管理的落实，跨越疆界的人才培养计划，鼓励多元化的人才发展。IBM建立了极为出色的员工培训体系，在公司的新员工培训中流行一句话“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色”。IBM每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占每年营业额的1%-2%。每名员工每年至少会有15-20天的培训时间。从新员工培训，到经理人培训，到“接班人计划”，最后成长为全球化的企业领导人，IBM竭力为每一名员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功。
如今，IBM完善的薪酬体系、健全的培训机制、多元文化和国际化的工作氛围、畅通无阻的沟通渠道、工作与生活的平衡理念等众多管理系统，已经完全取代了企业英雄的家族式管理风格，成为IBM长期健康发展的保证。
可喜的是，海尔正在主动寻求从英雄崇拜到文化和制度建设的转变。海尔已经初步建立了适应海尔发展的人力资源战略。海尔现行的人力资源战略包括：为国际化的企业培养国际化人才、赛马不相马、经营与挑战自我三大战略。作为一家只有20年历史的企业，海尔放眼全球培养适应国际化发展的人才；在海尔的用人和激励机制中，认为人人是人才、赛马不相马(公开公正公平的竞争)，在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗，海豚潜下去越深，跳得也就越高(沉浮升迁机制)，定额淘汰(GE韦尔奇的“区别考评制度”)，并对员工按照业绩进行即时激励。海尔大学校长邹习文说：“现在，海尔已经有了稳固的文化，海尔文化已经成为吸引人才并保持公司持续发展的主要力量。”
(宫惠民，著有《用人大师》、《与龙共舞》等管理著作）
| 
