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本报记者 郭为中 施春华 上海报道
陈玲生的到任注定不会轻松。
2005年5月，陈玲生正式成为新任毕博管理咨询大中国区首席执行官。在这之前，他是毕博全球开发中心董事总经理，毕博中国区副总裁。技术出身的陈玲生并不缺乏管理经验
，事实上，无论是过去在摩托罗拉，还是在毕博全球研发中心，他都身居管理要职。
虽然是全球领先的管理咨询和系统集成公司，但毕博与他所服务的众多客户面临着同样的困境：效率不高、盈利状况不佳。尤其是中国区业务，在过去四年，毕博管理咨询在中国区的队伍从20多人迅速扩张到近400人，而毕博全球研发中心更是从无到有扩张到现在近700人，中国区形成了超过千人的规模。迅速扩张导致了成本急剧增加，前两年一直处于亏损境地。而在陈上任前夕，公司甚至被惠普即将收购的谣言缠绕。
理工背景的陈玲生显得低调、谨慎，并不急着向外界详细叙述他接下来即将对毕博中国业务做的种种调整，但显然，他的心里已经有了一个逐渐明确的想法。他试图把毕博当作自己的客户，先来给自己做一个咨询，规范内部工作流程、提高工作效率。
2002年加入毕博从此开始涉足咨询业至今只有短短4年时间，但这并不妨碍陈玲生临危受命，领导大中国区业务，他已经制定了实现战略性扩张、有盈利扩张的新发展方式。别忘了，当年没有任何IT背景的郭士纳带领着“一只脚已经踏进坟墓”的IBM，也成功地创造了股价上涨10倍的奇迹。
毕博全球CEO说：“将来中国是毕博的希望”，陈玲生能担起如此的重望吗？
访谈
问：担任大中国区首席执行官以后，每天您都会考虑的一件事情是什么？
答：最大的一个挑战来自人。包括怎么留住人，更重要的是怎么布局、怎么用好人。每个人都有自己的长处，要争取把每个人放在最好的角色里，把团队变得更有凝聚力、更有合作精神。
我们也推出很多新的企业文化，比如说使企业文化更加开放、更透明。但有一点，一旦我们立了制度，就要严格执行，每个员工都实行责任制。
问：您是技术出身，现在从事管理工作感觉有什么不同？
答：感觉非常好，当然会有一些挑战。
从做管理的角度来看，无论工厂、制造业、咨询业，基本的管理理念是一样的。我的任务就是将团队的组织结构构建得更完整，我不是来充当咨询专家的，而是要更好地用人，把流程组织好，为员工提供更好的职业发展舞台，为客户提供更好的服务。现在我要更多的接触客户。
我认为作为一个好的CEO，基本上他要把1/3的时间放在客户和市场决策上，1/3花在人的身上，还有1/3时间花在日常运营和企业文化上，这是我认为比较合理的比例。
问：这一个半月时间里，您通过和公司管理层、员工的沟通，是不是形成了一些组织架构的调整计划？
答：毕博大中国区是毕博全球的一部分，不是一个独立的公司，所以我们的组织构架和全球是一致的，不会有大的变化。我接下来只是针对怎么样有效发挥每个领导团队的强项和兴趣，取长补短，把团队做得更优化。个别人事上会有一些调整，但不会有太大革命性的转变。
在经营模式上，我们的市场局面已经打开，在全中国的咨询行业里是成长最快的，人数扩充也很快。但现在，我们要着重盈利和持续性的增长，总部对我们还是不断地投资，但我们要更注重对股东的回报。
问：实现盈利依靠什么手段来实现？
答：从人工成本来看，我们要和市场看齐，不能比市场高很多，不然就没有竞争力了，这说明我们的人工成本还是有竞争力的。
降低成本，关键是要看如何在一定的成本下把项目做得更好，提高生产力。中国大部分项目都采取承包制，在这种方式下节省成本的方法，就是提高我们的生产力，以此来达到我们的效率。通过财务部门会给管理团队提供很多信息，项目工作的内部流程一定要做好，这样你就可以实现标准化，提高生产力。
另外，我们要提倡复用以及项目分享的做法。做一些项目管理数据库，有积累就能提高效率。这都是对内的一种管理。对外，我们对客户也要做好项目管理，要保质保量。
问：这就是您倡导的 “给自己做咨询”的思想？
答：其实 “给自己做咨询”不光我们在做，全球都在做，但我上任以后更加强化这点。
问：在业务规划方面哪些是今后拓展的重点？与现在相比，侧重会有所不同吗？
答：前几年我们要打开摊子，所以做大客户，银行、电信、钢铁、石油等，形成了大工业产业。
现在我们希望每个团队自己做一些市场战略。现在，我希望我们的团队不要盲目地去攻打几个大项目，而是要做一些市场战略。比如说，在电信方面，哪些客户我们要重点抓，在这个客户群里面，哪种项目可能将来更有前途，哪些是不赚钱的，我们未来还要不要做，哪些项目赚钱机会更大。
我们是给客户做咨询的，所以我们自己要做这方面的规划，我们有这个条件。
我们也在考虑，一些新的行业我们要不要进去？我们和竞争对手的差距在哪里？我们的强项在哪里？有些领域里面有机会，但不是我们的强项，我们要不要进去？如果要进去，在这个领域里就要找更好的人来进行培训，或者我们决定，这个不是我们的强项，干脆我们就不做了。我们要有自己的商业策略。
问：要盈利会不会提高价格？毕博的客户构成中有相当一部分是国有企业和民营企业，您担心价格的上升会造成客户的流失吗？
答：现在我们并不是要提价。我们不是“卖人头”，而是卖我们的价值。打败竞争对手，必须拿出我们的实力，特别是在做跨国公司项目的时候，现在总部都提供给我们足够的资源，可以请全球的专家，客户会愿意支付这笔钱，而且这样也能把本地员工的素质提高。
问：您和总部用什么方式进行沟通，来取得总部的信任？
答：这次人事变动是总部提名，这就是对我的肯定。我在全球开发中心工作时，就和总部建立了良好的关系，这是一个优势，他们对我非常信任。
而且，中国本身是一个非常有潜力的市场，毕博全球新任CEO哈利上任后不久就说，“将来中国是毕博的希望。”
问：过去毕博中国人才扩张的速度非常快，现在速度会不会放慢些？
答：放慢还是放快这个完全取决于市场策略。如果哪一个大单子需要招一大批人，马上就招，而不是限定自己要绝对放慢速度。
但有时候比较难，因为咨询行业不像制造业，可以做一个长期的计划，做咨询行业，赢的概率不是百分之百，所以你要准备可能会输，这是做咨询与做制造行业的不同。
问：毕博在中国的短期目标是什么？
答：短期目标是把内部流程整合得更好，把自己当作客户为自己做诊断，也算是一项投资。同时，努力到外面拿单子，要有自己的方向，不能盲目，更好地做好市场分析，和竞争对手进行比较，找出哪里是我们的强项，对我们的强项进行重点发展。我们要扩张，要实现战略性的扩张，有盈利的扩张。
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