|
作者：毕博管理咨询公司PeterHaapaniemi
当时代华纳和美国在线于2000年宣布合并时，少数观察者注意到传统媒体公司与新网络巨人之间存在的巨大的文化差异。但是CEO李文(Gerald Levin) 和 凯思(Steve Case)面对照相机互相拥抱，并且说不会出现文化冲突。
历史证实却是另一种情况。合并后的公司很快陷入了文化不相容的局面，这使实现希望中的协同效力变得困难重重。甚至，这桩价值1660亿美元的交易最后成了一个声名狼藉的错配案例。晨星(Morningstar)投资研究公司的一篇报告指出：“时代华纳的雇员认为他们来自美国在线的同事们太爱出风头、太激进了，而美国在线的雇员则认为时代华纳的员工们骄纵、处事被动并且懒散。”结果是，根据报告显示，其股票价值损失达2000亿美元。
在美国在线与时代华纳的合并案例中，问题实质上并不都在于文化差异，而是管理层处理这些差异的方式。《企业力结合：在合并、收购和联盟中使一加一等于三》一书的作者之一马科斯(Mitchell Lee Marks)说：“人们以为文化问题会自行解决，因此对于文化本身的管理不足。”
马科斯说：“人们常常忽略或低估文化冲突。”而其研究表明“在百分之百的事后评论中，管理人员都说这是阻碍成功合并的真正问题。”
文化融合成为并购的绊脚石
兼并中文化失谐的缺陷并不难理解。那么，为什么当两家公司走到一起时高层管理人员却常常没有能够认真处理文化冲突呢？部分原因可能是这在最初阶段看似不是一个大问题。罗伯特·韦伯(Roberto Weber)是卡耐基梅隆大学Tepper商学院的副教授，他研究了当两个团队被合在一起时人们如何进行调整以完成任务。他说：“我们发现人们常常会低估与某个有不同观点的人进行沟通和互动的难度。事实上，调整的速度要比他们预期的慢得多。”
同时，合并的构成——财务、法律及运作细节会吸引掉高级管理层的注意力。不仅如此，在整个交易过程中，文化的“软”问题常常在高层和投资银行家们的热情中处于次要地位。马科斯说：“当一名CEO想要做成一笔交易时，他就会极力做到。所以，本应给予文化的审慎在今天这个时代坦白说是不够的。”
毕博芝加哥合并服务行业董事总经理希尔(Therese Hill)说，文化被人们当做了次要问题考虑，但实际上，它才是成功的核心。它涉及业务的方方面面，并指示人们如何操作。她解释道：“文化是我们每天工作的方式——是不成文的规则、是我们对彼此所做的假设、也是我们对将要如何共同工作的期望。”本质上，一个公司的文化是其员工的行为举止和基础价值观，诸如诚实、守时、果断等等，正是文化驱动了这些行为。
文化盘点应先行
在2002年惠普和康柏电脑进行合并之前，惠普当时的CEO 卡莉清楚地认识到了文化问题，以及认清这些问题的重要性。有许多显著的差异需要考虑：康柏更倾向于以市场为导向且较为激进，而传统的惠普则更注重团队合作、多数人意见和长期发展。根据维克多集团主管、《实现合并后的成功：关于文化盘点、评估和整合的股东指南》一书的作者罗伯特·卡尔顿(J. Robert Carleton) 的说法：菲奥莉娜付出了极大的努力，十分慎审地对待文化问题，以求更好地了解如何使两个公司契合在一起。卡尔顿所在的公司帮助惠普在22个国家进行了144次焦点座谈和150次访问。卡尔顿发现形势使大量的文化冲突一触即发。他说：“两者不同的处事方式是如此的根深蒂固，以至于他们甚至都不会去思考这些问题，或是它们身后的价值观体系。”
访问取得的数据被用来塑造一个整合计划，它包括与三个最高管理层的早期约见，一个在合并后的前几周时间内将惠普和康柏的员工带到一起的“快速启动”培训项目，以及许多让员工挖掘共有文化问题的会议。菲奥莉娜在2月份被解聘，这使合并受到了更多详细的审查，但是这也很难否定她对于两个公司所存在的大量不同文化所做出的评价。
一次有效且客观的文化评估可以公正具体地描绘出行为和价值观，使管理人员能够比较并对照不同的文化，理解潜在的困难所在，并且就如何前行做出更全面的决策。文化的某些特定方面通常非常隐蔽，以至于领导者们无法察觉。希尔说：“他们就像水中的鱼，甚至不知道水的存在。”
| 
