中国企业新势力追寻海外少帅

　　文/本刊记者 程苓峰 刘 涛 王 琦

　　“中国企业的海外领军人物会在什么时候集体性地执掌总部大权？”

　　“五年到十年！”

　　金蝶、用友前副总裁吴强，和君创业执行董事长李肃，朴智咨询副总裁罗畅，三个人不约而同地对《中国企业家》给出了同样的答案。这真的是一个可以预见、且不可逆转的商业大势吗？

　　李肃认为，中国商业进程以十年为一个周期。“80年代是国有企业分化的十年，好的活下来，差的消失。90年代是国有和民营分化的十年，到2000年，中小型国企基本上没有了。而眼下是竞争力分化的十年，谁能活下来，谁就在中国市场站稳了脚跟。2010年开始，就到了围绕国际化能力分化的十年，谁能成为全球性的企业，谁才能存活。”

　　屈指算来，2005年正是中国企业围绕竞争力分化、船到中流的时刻。再过五年，即是中国企业群体性的展开国际竞争和分化的开始，之后再有五年，这场国际化较量就可基本定局。而眼下，作为中国企业中的佼佼者和先行者，海尔、华为、联想、TCL等公司已经将国际化进行到一个较为深刻的阶段，预示着中国企业即将在跨国竞争中进入一个群体性的爆发期。

　　如果李肃的推断带有对商业现象的总结，那么罗畅从宏观层面的计算就不失严谨。“中国在2000年定下计划，到2020年国民生产总值翻两番。要实现20年翻两番，就要求年均增长率保持在8%左右。必须看到，目前国内商品99%已经过剩，开拓海外成为必然，也就意味着中国企业增长的销售额将有很大部分直接针对国际市场。”按照8%的增长比例，中国企业的海外业务即使从零开始，在十年之内就会超过国内业务，那么统领海外的经理人群也就自然获得了压倒性的贡献度和发言权。

　　“五年到十年”的推断并不是咨询界人士的一厢情愿，亲力推动国产软件国际化十余年、曾先后担任金蝶、用友副总裁的吴强给出了同样的论断。而在《中国企业家》的采访中，大部分商界人士也对这样的判断表示赞同。

　　也许，我们可以接着大胆推断：目前在中国企业中领衔海外拓展的人群，就是将要主宰中国主流商业的明日之星。《中国企业家》接下来的寻访主题是：他们究竟是谁？他们真的能够如预期那样，正在向中国商界的最主流和最权威位置逼近？

　　在长达一个半月的采访和取证之后，《中国企业家》对这个群体有了初步梳理：大致有三类企业，其海外拓展者群体各自具备相应的特征。第一类是操控国家战略性资源的中央国有大型企业，其代表人物比如中海油副总杨华、中石油副总周吉平、中化副总罗东江，这个群体普遍具有海外并购和国际资本市场操作经验，在驻外机构或者合资公司中长期担任重要职位，具备相当丰富的国际化运作经验。

　　其余两类都属于市场竞争性企业，其中一类是中国市场竞争中的主体，以家电、IT业的大中型企业为主，其代表人物比如海尔副总柴永森、中兴副总史立荣、海信副总刘庆华；另一类是广大的中小企业，它们通常在单一产品上占有极大的市场份额，以江浙一带的“隐形冠军”为主，它们的代表人物则几乎不为媒介所知。

　　这两类企业目前的海外拓展者具有大致相同的特征：由企业内部所培养，之前有国际经验的并不多见，普遍以营销见长，在拓展海外之初主要从事出口业务。而两类企业的最大不同，则在于“隐形冠军”类的择人标准更加“不拘一格”，只要自身素质能够博得“老板”青睐，而不论学历和资历。

　　三个标本和一个神秘群体

　　与中国对外运输贸易集团(中外运)总裁张斌的采访约在早晨9点。当记者提前20分钟来到张斌办公室的时候，被告知“张总正在会议之中，请稍作等候”。9点整，记者在布置紧凑、陈设朴质的办公室里见到了伏案疾书的张斌：全然没有常人早起工作的惺忪，相反，目光厚重，举止断然。

　　勤奋、严谨，这样的形象似乎与平常大而无力、散而无章的国企印象相去太远。然而更出乎预料的是，张斌的经历就是一个活标本，与记者前来想要求证的主题不谋而合。

　　张斌在1982年加入中外运，1988年6月便被派往中外运在海外的子公司美国华运工作，历经六年，成为公司副总裁后回国。1997年12月开始担任中外运集团副总裁，同时全权管理中外运与跨国物流巨头DHL的合资公司。2001年5月，即升任中外运集团总裁，兼任中外运-DHL合资公司董事长。

　　“中国大国企通过海外子公司和合资公司培养了大量国际化人才，他就是个样板。”与其交往颇密的李肃如此定义张斌。“这种人很早就到海外子公司里，学习别人的语言，熟悉别人的文化和商业环境。到了合资公司，就学人家的技术和管理。对跨国企业了如指掌，这是中国国企国际化人才的主流。”

　　中外运是一家天然就需要与外国企业对接的物流运输企业，张斌作为中外运海外业务领军人而最终坐上集团总裁的位置，显得自然而然，水到渠成。而同为大国企掌门、陕西秦川机床集团总裁龙兴元则是另外一种样板。

　　龙兴元1962年生人，大学毕业后即加入秦川，在1993年由技术转做销售，1995年升任集团主管销售的副总裁。当时秦川的国际业务主要是出口，由龙兴元辖下的销售部进行。期间，龙留学于美国加州大学。2001年，龙兴元升任总裁兼董事长后，加速集团国际化。2003年，借收购一家美国公司，秦川的国际化形式由单纯出口向全面构建海外渠道、生产和服务支持体系转变。而从考察到谈判、以及和并购后的管理，海外扩张的每一步都由龙兴元亲身打理，自己兼任美国子公司董事长。

　　龙兴元的故事中最值得提炼的一点是，从掌管海外销售成长起来的他在坐正之后，对国际业务更加亲历亲为，毫不放松。面对《中国企业家》为什么不委派下属副总裁分管国际业务的问题，龙回答：“国际业务即使现在只占总体10%，但这是一个战略增长点，期望能达到70%，我当然不能放手。”龙兴元今年43岁，按照国资委通例，离卸任退休还有近20年。

　　实际上，像张、龙二人这样的央企头面人物，已经是一个人数不少的群体。于2003年末升任中海油董事长兼CEO的傅成玉就具有丰富的海外经验。留学于美国南加州大学，自1983起，陆续在中海油与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌等外国石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席，1995年任美国菲利普斯公司国际石油(亚洲)公司副总裁。

　　张、龙、傅的三段人生，给我们划出了一个强烈的惊叹号。中央大国企中，海外业务拓展者走上集团总部领导岗位的“扶正”趋势竟然早在2000年初就浮出水面。这正契合了我们在采访中总结出的一段推论：从80年代改革开放开始，央企派出了大量人才到国际市场游历，同时，这20多年来国企和外资的几百家合资企业，为中国培养了一个巨大的国际化人才库。与此相应，国企的海外少帅群已经成为一个稳定而强盛的团体。

　　在这里，我们不妨罗列几位“国企海外领军人”代表。邱子磊，典型海归，2001年出任中海油高级副总裁兼CFO，主管海外业务和国际并购，相传与同样精通海外运营的新任CEO傅成玉不和，于2005年离职。杨华，邱子磊继任者，海归，之前多参与中海油海外并购，任中海油国际有限公司总裁多年。周吉平，中石油副总经理，自上世纪90年代初就是中石油“走出去”战略的具体操作者，1996起担任中石油国际合作局副局长。罗东江，中化集团副总裁，中化国际(控股)股份公司董事长，曾主政数个中化海外机构多年。陈久霖，前任中航油副总经理、中航油(新加坡)执行总裁，主持多项海外并购，年前因期权交易失败下台……

　　时势造英雄

　　2000年，27岁的刘庆华担任海信集团国内销售副总已整一年。这年5月，忽然被集团派到悉尼大学学习工商管理课程。10月归国，就旋即被任命为进出口公司总经理，开始全权负责开拓海外业务。职业生涯的改变就在转瞬之间，刘始料未及。

　　刘庆华海外之旅的背后，是以海信为代表的中国家电企业集体“走出去”的大背景，他认为，“在90年代早期，国内就有家电企业开始有意识地涉入国际市场，但绝大多数对国际化没有清晰认识。所以当时重心是进口，在于如何满足国内生产。上世纪90年代末，是已在国内竞争中站稳脚跟的企业真正开始往外走的时代，应该说在2000年这个点，绝大多数尤其是比较成熟的家电企业，开始以出口为先导，系统地进行海外拓展。”

　　年轻、学习能力强，干销售起家、有营销技能的积累，属于企业的“子弟兵”，了解本企业文化并得到充分信任，这三个特点成为刘庆华被集团看中并委以重任的原因。这些因素，是《中国企业家》采访中大多数竞争性企业挑选海外少帅的共有标准。

　　跟刘庆华一样，志高空调的张平在接手海外业务之初对国际市场几乎一无所知。之前在志高三年，先做品牌后做营销。张平认为，做品牌跟做营销或者开拓海外没有本质的差别，“都重在一个沟通”。可为什么偏是这样一批人，而不是对海外市场更了解的国际空降兵构成了在中国主流的竞争性企业的海外少帅主体？

　　“如果你是志高董事长，你会用几百万找个对志高毫无了解的老外做海外市场，还是用工资只有老外十分之一的在企业成长起来的内部员工？”志高总裁李兴浩快人快语，他如此反问记者。在李眼中，这个值得将自己亲身把控十年的营销大权托付的人，具有几个简朴却极为珍贵的素质：诚信、执行力、和对企业文化的深刻理解。

　　这些观点，吴强深以为然。“中国企业走向世界，具备开放思想、同时具备良好素质的本土人才是首选。“海龟”对中国企业母体很难有深入认识。”实际上，用友自2004年初就打出旗帜的国际化进程最初系由海派职业经理人、空降兵何经华担纲，但何因“个人原因”在2004年年末骤然离职。董事长王文京找来的替任者，即是本土化的吴强。

　　其实海信、志高、甚至用友的尝试性选择并不偶然。国内最大的汽车玻璃制造商福耀在1996年进入美国市场，当时董事长曹德旺大胆任命美国人，但很快发现“财务失控”。由于美国银行资金调转与国内不同，福耀美国总经理居然可以不得到授权而私自调走资金。大吃一惊的曹德旺立即调派儿子曹晖前往主政，直到今日，曹晕仍兼任福耀总部和海外子公司总经理数职。

　　英雄不问出处，是竞争性企业挑选海外少帅一大特征。比如，帮助李书福实现国产汽车出口冠军“狂想”的赵杰，做国际贸易之前是政府官员。春兰冯斌，在执掌进出口公司之前干了六年的新闻传播和公关宣传。而这一特征在江浙一代专事小商品生产的“隐形冠军”企业里达到极致。邱杨友1982年生人，进入浙江杰克缝纫机公司时只中专学历。从2002年夏季进入杰克到2004年5月成为国际贸易部经理总领海外业务，邱只用了2年时间。而董事长阮积祥“慧眼识英雄”所花的时间更短，他似乎在邱刚进入杰克后不久就“看准”了那个“貌不惊人却异常刻苦”的年轻人。所谓不唯资历，只唯实。

　　站在刘庆华所说的中国企业正式开展国际化的大背景下，海外业务得到的是总部的特殊支持。在海信，公司总体的生产和销售实行出口优先。无论多少，海外订单必须先于国内满足，成为集团内部的铁律。在春兰，董事长陶建幸给予海外业务政策倾斜。对来自海外不同市场的个性化需求，国内研发部门会不论简繁，一一定制。

　　而政策和资源的倾斜需要数量上的见证。几乎所有的海外扩展企业，都把海外业务份额当作一个硬性指标。比如华为，计划在今年海外业务就超过50%；秦川机床，预备把海外业务从10%提升到70%；出口冠军吉利，要把三分之二的汽车卖到国外；隐形冠军杰克缝纫机，几乎把今后的所有增长都押注到了海外市场……

　　正如上文提到的，李肃论断“国际化竞争将在五年后成为中国企业完成优劣分化的主题”，罗畅推测“海外业务的比重将在十年内超过国内业务”。一个看重能力的提升，一个强调数量的超越。在这里，两种说法相互印证，得到了划一的注解。

　　在海外业务占据优先和海外销售增重的背后，是海外领军人不断加重的话语权。一个必然的趋向是，他们开始对企业总部的资源有更大的调动权，对战略决策有更大的影响力。

　　两重磨练

　　纵使万般优越，但若就此认定海外少帅们尽可以高枕无忧、只等顺位晋升，则大错特错。个人角色和能力能否跟上国际化的深入和企业架构的升级、能否应对公司政治，将会对当前的海外业务领军人构成严峻挑战。

　　“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。”一拒绝披露姓名的某民营企业副总在采访中打趣，他借此暗示，自己有被淘汰的危险。这位副总裁本科毕业，拓展海外市场5个年头，功绩显著。但随着国际业务的深入，由单纯销售进入到整合渠道、建立工厂、打造品牌的阶段，他深觉力不从心。“以前只跟大的销售打交道，现在则要面对广泛的本土人群。就像进入到人民战争的汪洋大海，语言、对文化的理解、专业技能、人际资源，忽然发现全不够用！”

　　这正是科尔尼全球副总裁谭瑞所称的“第二波效应”。简言之，第一波海外拓展者首要任务在于抢占滩头阵地，令国际业务从无到有，常以销售为主、同时风险巨大。这时公司需要对拓展者有充分信任，所以本企业派出的营销人员是不二人选。但当国际化进阶到本土化的高级形态，外派的本部人员就很难有效调动当地资源，这时，对当地市场和环境真正了解的本土人才成为首选。

　　“找到本土人才把自己替代掉，就是首批海外拓展者的历史使命！”麦肯锡顾问吴亦兵如此总结。不过，被替代并不意味着职业生涯就此断送，重新定位、转换角色成为关键。

　　吴强曾在金蝶和用友两家软件公司拓展海外业务，他一直把自己形容成“轴承里的滚珠”，即促成海外经理人和公司总部有效对接。一方面，驾驭海外人才为我所用；另一方面，能将总部战略向海外推行。承上启下，左右逢源。“语言能力、通晓国际商业规则、经验的积累，是做好这个角色的必要技能。”吴强说。

　　乔松则是遭遇“第二波效应”的另一典型。2003年年末，时任联想高级副总的乔松从内部运营抽身，被任命拓展海外业务，开始与IBM展开并购谈判。一年之后，并购成功。当整3倍规模的IBM PC部门融入联想，原IBM高管顺理成章地成为新联想国际业务的运营者。“摆渡人”乔松则凭借与IBM谈判一年多所积累的语言能力和国际经验成为首席采购官，负责对新联想极为重要的供应链整合。另，与乔松情形相仿的，还有同样经历海外并购的京东方副总韩建国。

　　无论“滚珠”吴强还是“整合”者乔松，其协调与平衡的功力决定其能否再上一层。比如，如何说服总部根据海外的不同商业习俗而改变既定规则，如何把海外市场的个性化需求，与总部规模效益和统一管理两大诉求协调起来，被吴强视为一大挑战。乔松需要面对的，则是如何把中美两方的采购团队融在一起、如何将两方的不同规则合为一体的“整合”性难题。

　　谭瑞也指出，当企业国际化走向深入，矩阵形的管理架构会成为首选，就不再会有对海外业务全权负责的强势经理人。同时，对经理人会采取一套成熟的培训机制，有接班人潜质的人选将被派往海外市场和各个职能部位进行“轮岗”。身处矩阵中的经理人同时面临多方制衡，而协调和平衡能力变得至为关键。

　　其实，矩阵架构和轮岗制早已在领先的中国企业中广泛采用。中外运张斌和秦川龙兴元都对此种做法深以为然。以联想为例，中国PC、国际PC、中国手机三条业务线，就和采购、财务、市场、战略、研发等职能部门相互支持，也相互节制。乔松本人曾在联想多个位置“轮岗”，称这是对经理人的系统训练，乐此不疲。在华为，一度负责海外拓展的徐直军就在4年前调回国内主抓3G，而在思科诉讼案爆发后重又“杀”回美国。

　　某种意义上，与矩阵架构如影随形的轮岗制还成为“公司政治”的一种隐蔽手法。流动性大，则难以成为一方诸侯一手遮天。又尤其当海外拓展属于战略举措、企业一把手普遍亲自参与构建并监督的现状下，作为海外战略执行者的“少帅”们，处境更为敏感。张斌和龙兴元两位，就亲自印证了国企掌门对海外业务的重视程度。前者以为矩阵结构更易于管理，“通过我的职能部门就能直达海外”；而后者认定，被并购公司和总部的整合必须在自己掌控之下。

　　这种情况在一般的竞争性企业里也非常普遍。比如，任正非、张瑞敏、李东生等都对各自企业的国际化战略投入相当的精力，并涉入颇深。近几年来，有关海尔国际化的几乎所有言论都出自张瑞敏一人之口。就在乔松与IBM团队展开并购谈判的同时，柳传志和杨元庆与IBM董事长保持着高层沟通。在志高空调，创始人李兴浩对国内外经销权亲自掌控达10年之久。在相当依赖出口的隐型冠军企业，海外业务常常都由“大老板”亲自把持……

　　在此背景下，海外拓展者与公司掌门及其背后总部势力的微妙处境无疑驶入了公司政治的“深水区”。而尤其在央企，已经成为海外业务领军人不得不迈过的一道坎。

　　在李肃眼里，海外少帅跟公司总部“建立关系”事关“活还是死？”。“尤其在国际化初期，你还不是公司主流。如果不能跟当时的主流对接就很危险，跟他对抗你就得下台。”当被问及对海外业务领军人有何忠告，中外运老总张斌避过不谈，转而侃起一番“做人”原则：“我给干部训练班讲课，第一条就是人要有敬畏精神，做事有底线。典型就是曾国藩，当年扫平长毛之后，应该说他想做什么都有实力。但他底线很清楚，一直做顺臣。跟后来的袁世凯不一样。”

　　无独有偶，曾经叱咤一时、却在年前因丑闻下台的中国航油(新加坡)执行总裁陈久霖也对《中国企业家》讲过一次“曾国藩”，故事大体相仿。曾国藩与太平天国对战之初，曾在七次连胜之后遭遇大败，几乎一蹶不振就此沉溺；后来受人启发悟出失败根由：前线交兵，后备粮草却不济。自此开始曾国藩就有一半时间留守京城、与朝中官员礼尚交往，自此后一路顺意，终成一代师表。

　　数字化“海外少帅”

　　在对15家企业的采访中，本刊记者对海外业务拓展者人群做了一个小调查，结果如下：

　　在此群体中，62.5%以上的职位在高级副总裁以上，75%拥有独立的海外业务战略决策权，50%独立决策日常运营、财务和市场营销。

　　75%认为战略思考能力对于海外拓展最为重要，其次分别是创新能力和全球视野。

　　29%认为自己成为企业总裁的可能性“比较大”，57%认为“一般”，没有人认为可能性“非常大”或者“非常小”。

　　100%对公司国际化的前景乐观，非常乐观的占63%。

　　50%进入公司之前没有从事海外业务的经验，38%有过类似经验。

　　100%精通一门外语：英语。

　　(本刊调研部胡媛、曾兰为本次报道提供了调查支持）