从TCL亏损看国际化真相 原来团队有些乐观

　　-姜汝祥/文

    目前的TCL，面临着严峻的考验。2004年TCL集团利润比上年下滑了57%。而今年第一季度的财务报表上，更是出现了亏损。面对媒体的质疑，李东生坦然承认，当初宣布18个月就可以扭转TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了，T＆A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)面临的局面，也并不乐观。

　　面对TCL的这种局面，大多数业界的人士并不惊奇。以中国企业目前的实力，以国际产业链接轨中内含的风险，像TCL这样的并购，亏损几年是很正常的事。所以，如果联想一年后也宣布亏损，并不会出人意料，不亏损倒才出人意料。

　　李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”

　　当中国最好的公司在迈向国际化的第一步后，很快就发出这种感叹，不知道有多少人能够体会李东生在这种感叹背后的心境。在李东生如此坦诚反省的背后，是他对中国优秀公司群的清醒：过去，我们总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术，差在规模等等外在因素上，但李东生清楚地告诉我们，最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距。

　　并购中的文化整合：

　　大问题还是假问题？

　　李东生的话还有一层意思，是说TCL还是习惯按中国的打法，没考虑到合作伙伴的接受程度，所以出现“失控”。

　　但是，为什么按中国打法就要“失控”呢？不要被某些专家的并购理论所迷惑。按这些专家的理论，两个公司之间的并购主要是“文化整合”问题。所以，TCL出现的问题也主要是“文化整合”问题。

　　这是一个似是而非的论断。如果是两个西方公司并购，情况可能大多就是如此，但如果是并购发生在彩电这样的夕阳产业，情况却大不相同。人家之所以要剥离，就是因为他玩不下去了，以他的文化或经营能力去做，死路一条，所以要剥离。而中国公司之所以能够接盘，是因为中国公司有着成本优势，有能力去经营这些业务来赚钱，因而我们去接盘。

　　所以，当中国的TCL去并购汤姆逊的彩电，并购阿尔卡特的手机，首先是这些跨国公司在彩电与手机战场上不如中国公司有优势，其次是他们有更好的业务可以选择。懂得了这种情况，我觉得就懂得了这一并购的成功要点在于，你能够向对方证明你在彩电，在手机这些业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。

　　就是这样一个简单的商业逻辑，决定着中国公司在这一阶段的并购。在这一逻辑上，只有胜负，没有文化问题。

　　这样一来，问题就变成了，TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强？自然就要使出拿手的“习惯运作”，问题是，TCL在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的，这才会出现“失控状态”。

　　国际化是消费者国际化，

　　而不是产品国际化

　　在国际市场上，我们惟一要做的，就是去理解并懂得客户，而不用花更多的力气去做什么整合。纲举目张——客户价值是纲，你在客户价值上花力气，任何收获都会帮助你整合。

　　而在这一点上，恰恰是我们的弱项。改革开放20多年的竞争中，我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么？去搞清楚他们的需求结构中，有多少是源于理性的选择？

　　就此而言，是TCL联想这种并购方式好，还是海尔那样靠自己打品牌的方式好，这类问题其实是个假问题，并没有多大的真实意义。

　　国际化只有一个问题，那就是你懂不懂你所面对的消费者想要什么？所谓国际化，就是消费者的国际化，而不是产品的国际化，产品的国际化OEM就很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队，去懂得你所面对的客户，特别是最终客户(End User)现在在想什么？他们未来想要什么？

　　所以，TCL作为直接面对终端消费者的公司，惟一的出路就是从头开始建立起如何与“国际消费群”沟通的知识库。而对一个市场的理解与把握，是需要时间的。

　　国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你赢利的源泉，也是你整合别人的源泉。

　　想想吧，为什么跨国公司在中国的合资公司或独资公司，都不存在多少文化整合问题？当宝洁与可口可乐这些跨国公司，比我们本土公司还懂消费者的时候，我们就只能向他们学习，而不是做什么文化整合。公司是为了赚钱，并不是为了整合文化，整合文化是你的结果，而不是目的。

　　国际化所带来的代价,

　　只有靠国际化来解决

　　TCL的亏损几乎是一种必然，而且也是一种好事。当李东生坦然地宣布TCL亏损比想象来得快，来得严重的时候，与其说是在宣布TCL的业绩，不如说是在宣布，中国最优秀的一批公司在“经营智慧”上的失败，也就是只要“企业还是按原来的习惯运作，就会失控！”

　　TCL成为中国家电霸主是“速度，效率与成本领先”层面的胜利，即比较竞争优势的胜利，而不是“把握、理解并引导消费者”层面，也即核心竞争力层面的胜利。

　　在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。

　　TCL为什么不去造TCL牌汽车？为什么不去到处圈地建立“TCL置地”？

　　当我们在这种背景下看一些民营企业或股份公司，如此热衷进入暴利行业，我们应该对TCL的国际化选择肃然起敬。

　　因为如此，李东生在面临亏损时，坦然面对：“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其它产业(赚钱)不是在一个级别上，即使赚钱也无法弥补！”

　　新启蒙运动

　　对中国目前这一批优秀企业的评价，要放到一个大的历史背景下分析，这就是中国企业的历史使命到底是什么？

　　中国企业所肩负的历史使命实际上是双重的，一是要强国，企业是强国之基础；二是要启蒙，企业作为现代国家的主要经济组织形式，肩负着改造传统中国的农业文化，向现代工业文化，甚至信息文化的转变任务。

　　如果说强国的使命主要通过企业的做大做强来实现的话，那么启蒙的使命则体现为企业通过制度化的法治管理，建立起员工的商业人格，从而替代人治下的人格依赖。

　　做大做强是结果，启蒙才是强国之本，才是我们的目标。

　　中国企业要真正的做大做强，而不是“外强中干”，需要再次打出一面新启蒙运动的旗帜，或者叫执行启蒙运动——一个伟大的民族，一定是那些不断使她的民众变得更加理性的民族。一家伟大的公司，一定是那些不断把公司员工变得更有尊严，更有独立人格的公司，这才是一个公司伟大的地方。如果员工没有尊严，没有权利，没有人格，这样的公司就谈不上优秀。

　　这个启蒙运动的核心，就是建立一种以原则为中心，以法律为中心的做事系统，从而彻底从依赖于权力，依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。这场启蒙运动的实质，就是要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强(像中国石油和中国移动之类的所谓500强)，而是回归到做强做大之本，回归到像宝洁，像摩托罗拉那样做大做强：通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力。

　　如果我们从这种背景看待TCL的国际化历程，我们更加懂得TCL或联想的国际化道路，的确是一条“不归路”——要么把自己启蒙，真正在人格上在做生意的基本出发点上国际化；要么热衷于表面的做大做强，外强中干，最后被国际化所抛弃。

　　(作者为北京锡恩管理顾问公司总经理 [e-mail])