英才杂志：哪种薪酬模式 销售人员最动心

　　阿尔卡特手机业务被TCL吞并后，部分销售经理纷纷出走，是TCL消化不良？还是两种商业模式的根本冲突

　　文·本刊记者 陆军

　　嘉宾：香港柏明顿管理咨询机构高级合伙人、资深人力资源顾问胡八一

　　案例

　　“差不多都走了。”一位已离职的阿尔卡特员工说。

　　这是一场延绵良久的人事地震，涉及则是备受业界关注的TCL吞并阿尔卡特手机的当事双方。有关人士透露，先是华东区销售总监陶海东在年前离职；随后，其市场部经理也离职 “接着陆续有一些销售经理离开。现在，销售部门(包括市场部门)已经没有几个老员工了。”

　　知情人士透露，两大公司是在融合过程中碰上了薪酬体制的难题，这普遍被业界看作是人事地震的直接导火索。阿尔卡特的销售人员薪酬在业内处于中游水平，且收入稳定，而TCL采用的薪酬方式则是：相对较低的底薪加上较高的提成。

　　工作内容的变化也是阿尔卡特销售人员离职的重要原因——两家公司的销售模式有很大不同。国产手机厂商一般都会有很多销售人员，花很多的钱去做直接(终端)销售，这些销售人员良莠不齐。而阿尔卡特主要是通过经销商来做，销售人员不直接做终端销售，对销售人员的要求也比较高。

　　两者相比较，阿尔卡特对前一种模式并不认可，与TCL的纷争便成为必然了。

　　专家点评

　　两种薪酬体制

　　现行的销售人员薪酬体制有四种，除了高底薪低提成和低底薪高提成外，还有高底薪无提成和无底薪高提成两种更极端的体制，大致是两个方向的体制规定，其区别在于——公司愿意承担多大程度的销售业绩风险？

　　采取哪种薪酬体制，与员工任务和公司产品有很大关系。

　　一般地，低底薪方式，员工与销售人员以个人能力为主；而实行高底薪的员工被普遍认为综合素质较高，在市场和网络管理等比较多见。

　　当公司产品知名度和美誉度较高，购买者是冲着公司而发生购买行为时，比如宝洁公司的产品，员工的职责可能是开发和管理终端网络、保证利润、督促回款等等——这种情况比较适合高底薪低提成或者高底薪无提成。

　　而当公司的产品知名度、美誉度不足以影响购买行为的时候，很多公司的做法是，把业绩的风险、压力转嫁一部分到销售人员身上。这种情况适合低底薪(甚至无底薪)高提成的做法。

　　两种做法，前一种保健成分多一些，有利于放长线培养人才，比如刚毕业的大学生，公司有耐性用一两年培养，成长之后的这些员工将带来更大业绩。

　　而后一种激励成分多一些。很多民营企业会愿意采取这种手段，一般比较适合有经验、个人营销能力很强的销售老手。

　　本案中，阿尔卡特作为跨国公司进入中国，其战略和人才培养一定是放长线的，因此采取高底薪做法。这样做的不利后果，就是销售人员容易养成大公司病——公司风险由公司承担，个人抗御风险能力和承受能力不强。

　　TCL手机处在激烈的竞争环境中，因此其在营销模式和薪酬激励上采取低底薪高提成的方式，是可以理解的。而一旦采取这种模式的TCL拥有话语权后，原阿尔卡特销售人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而出走是必然的。

　　两个方向的薪酬体制，划分的标准就是——人家买你产品是否主要是因为销售人员？在广州，你经常会碰到上门推销的，也许销售人员感动了你，你就掏了钱——这就适合低底薪方式。而像杜邦的化工原材料，购买者为专业人士，是冲着杜邦这个公司产品去的，恐怕就适合能与专业人士打交道的、综合素质较高的人去做，而这样的员工底薪不会太低。

　　离开是最好的选择

　　销售工作可以分为效率型、顾问型和关系型，这三种类型的复杂程度是依次递增的。而现在讨论的话题可能涉及前两种类型。

　　效率型销售的特点是，销售业绩与终端覆盖率相关程度高，只要产品与消费者接触的面广了，销售额就会攀升；这种类型对销售人员的要求是——勤奋。一般地，日用大众消费品的销售都属于这种类型。TCL采取的就是这种类型，低底薪高提成。

　　顾问型销售的特点是，销售人员专业知识要求高，沟通能力强；一般依靠团队力量完成销售任务。一般地，此种消费者为公司用户或者高端人群，定制产品和高档奢侈品的销售多归于此类。阿尔卡特则选择了类似的方式，高底薪低提成。

　　以软件为例，如果是形成了产品、大家都会使用的软件，比如一些杀毒软件，销售人员无须过多解释，这种销售就是效率型销售，只要腿勤，就能提高业绩。而复杂的定制系统，比如专门针对某公司组织架构的软件系统的销售，就属于顾问型，销售、售前支持、工程施工等人员共同努力才构成完整销售过程。

　　本案中，其实产品手机经历了一个由高档奢侈品向日用消费品过渡的过程。当手机利润越来越薄，销售渠道的扁平化趋势是不可避免的。本案中，TCL的做法是对的——直接派出销售人员去做终端。此时手机的功能为大众熟知，不需要过多解释，也不需要太高的专业素质。

　　而对于一个渐渐成为大众消费品的产品的顾问式销售人员而言，阿尔卡特的员工可能最好的选择就是离开——寻找一个新的、尚未扁平化的行业去做。

　  管理寓言

　　让该走的人离开

　　文·海天

　　为了收拾、晾晒羊皮，王二租了村头一大块场地，虽然“便宜”，但他心里明白，这不是一块空地，有几家外来户搭了草棚蜗居在此，尽管这块地并不属于他们。

　　王二要做的第一件事，就是把这些“非法”住户请出去。

　　“我们往哪里走呀？住得好好的。”意料之中的软钉子。“要不给我们一些安家费吧，搬一次家总要有些损耗的。”有人提了条件，附和声一片。

　　“不走可以，但不能无偿居住，要住就交租金。”王二心想：大不了老子今后靠收租吃饭了，也还不错。“限期两天把下个月租金交来，过了期限我就要收利息了。”

　　王二还答应帮忙搭草棚，软硬兼施之下，终于，一家住户搬去了村西头。人们的心开始活动了，又忌惮着逾期收利息，万一闹到法庭，自己白住这么多年也不占理。两天后，王二开始打扫自己的场地。

　　如何让该走的人离开？TCL在吞下阿尔卡特手机部门时，似乎也得面对这样的问题。那么对于营销等部门人员的流失，是不是TCL在利用原有的薪酬制度，让“该走的人”走了？至少，在离职补偿金上还能省不少银子哩。

　　专家认为，国产手机的制胜法宝之一，就是自建渠道，减少销售环节对成本的抬高， TCL销售人员的薪酬体系也据此设立。显然阿尔卡特专职于渠道维护、薪水稳定的高阶营销人员，并非TCL要效仿的对象，而将其纳入TCL土狼式的销售模式中就成为必然了，因为好处不言自明——第一，用工成本降低，第二，不适应者自然淘汰。