分裂还是融合 跨国并购中的身份认同危机

　　中国一批优秀的本土企业如TCL、联想做起了跨国梦。但在国际化过程中的企业文化的变迁，却可能使企业陷入身份认同危机。

　　身份认同是社会心理学的概念，借用在商业方面，则是指企业在不断扩张中，因为不同背景的人才加入和多元文化的相互碰撞，导致能够辩识企业的特性出现模糊。换句话说，怎样让不同国籍、不同种族、不同文化和不同年龄的员工都能认同新的TCL或者联想？显然， 原有的文化必须发生改变。

　　被收购的一方能否接受来自不同企业乃至不同国家文化的冲击？他们如何看待自己在新企业里的角色？对于并购方来说，是否仅仅意味着“我的地盘我做主”？

　　被并购方的员工，会产生被遗忘的失落感吗？难道真的是“你可以掳走我的人，但你不能掳走我的心”？

　　如何在“本土”员工和“移民”员工之间，建立共同的文化和身份认同，是中国企业获得跨国并购成功的必要条件，也是所有正在进行国际化的企业关心的话题

　　主持人：《中国新时代》副主编 罗建法

　　智力支持：腾驹达公司董事长 景素奇

　　嘉 宾：下马威管理顾问公司董事长、管理哲学博士 尹传高

　　跨文化研究专家 金华(女士)

　　三洋(北京)空调总经理助理 张会亭

　　文化冲突是身份认同危机产生的根源

　　罗建法：美国知名社会和历史学家亨廷顿在新著《我们是谁》中写到，随着民权运动的兴起，和1965年的《移民法》废除了实施近半个世纪之久的对有色人种的歧视性政策，掀起了美国历史上第三波移民浪潮。大量拉丁美洲和亚洲人进入了美国，这些移民在文化和价值观在本质上不同于美国。

　　亨廷顿认为，过于猛烈的移民浪潮，使美国文化无法在短时内同化新移民。同时，对于移民来说，由于无法被主流文化接纳，短时间内也无法对已有文化造成改变，容易造成文化认同危机。最后，根源于文化认同的危机，会引发国家认同危机。著名黑人学者杜波伊斯写道：每个美国黑人始终生活在两种并存的意识之中，我到底是谁？我是美国人，还是黑人？我可不可以同时成为两者？

　　其实，不光对国家如此，企业也是如此。近几年，随着中国企业的崛起，像TCL、联想等企业，已经开始了跨国并购，如果TCL的员工是“本土员工”，那么，并购阿尔卡特后，阿尔卡特的员工便可称作“移民”员工。那么，TCL的企业文化能否与阿尔卡特的企业文化有效融合？“本土”员工与“移民”员工是否会产生文化认同危机，进而造成在新企业内部广泛的身份认同危机？

　　金华：合资企业的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的人同时进行有效地沟通和交流。因为有些人不知道如何跨越文化的栅栏，不知如何与之和谐共处。没有充分的了解，没有充分的准备，就会造成猜测和怀疑，如果不能正确的处理矛盾、冲突、误会，感情、义气用事，员工之间的误会将越多、越深，对立与冲突愈剧烈，最后导致企业失败。

　　中国企业的国际化过程中，还涉及到一个民族文化问题。中国员工的身上，除了企业文化的影响外，更多地体现中国人的特性，这样，在民族文化上，也有可能造成冲突，比如说沟通方式，中国人的习惯是不愿意直接回答对方的问题，以为这是说话的技巧，其实不然。在西方人的意识里，正面回答，表达自己的感受是理所当然的。

　　飞利浦照明公司某区域人力资源副总(美国人)与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后5年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题。

　　“我不过是想知道这位员工对于自己未来5年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监抱怨道。

　　“这位老外副总怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向该总监诉苦。

　　这样，双方文化的冲突，最后可能就形成了认同的危机。

　　尹传高：文化问题的来源归根到底是一个人的心理形成和改变的过程，为什么会产生一种与别人不一样的认识，当有新的文化因素出现时，我们的内心是如何发生变化的呢？

　　最近听说，在合并后的新联想里出现了一些可能是局部上的表现，比如一些原IBM的老员工离职，一些老客户将定单转给了惠普或戴尔。这就是我们所讲的跨文化管理中的正常现象，而要在这种整合文化战略中不至于有大的偏差，我个人认为就要从心理学中找到文化形成的内在机制。

　　弗洛伊德认为，完整的人格结构由三大系统组成，即本我、自我和超我组成。对一个心智健全的人而言，这三大系统是和谐统一的整体，它们的密切配合使人能够卓有成效地展开与外界环境的各种交往，以满足人的基本需要和欲望，实现人的崇高理想与目的。反之，如果人格的三大系统难以协调、相互冲突，人就会处于失常状态，内外交困，活动效率也随之降低，甚至危及到人的生存和发展。这就是我们经常在跨文化整合中所看到的一些现象，也就是新联想在目前所表现出的一部分现象。

　　联想并购IBM后，对于双方的员工来说，都造成了对于“我”的认识的困惑，原来的“我”的三大系统崩溃，而新的系统尚未形成，这就是形成认同危机的最根本的原因。

　　张会亭：古语有云：“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。”原意是指“三军的将领可以更换，但一个人的意志和志向却不能更换”。这里我们不妨引申理解为“你可以掳走我的人，但你不能掳走我的心”。

　　远在10多年前，记得上高中二年级的时候，学校开始将本年级所有学生全部打乱，然后又按照文理科重新分班，于是就又形成了一个个由来自不同班级学生所组成的新的班集体。

　　前一段时间我偶尔上了一次网上的同学录，惊奇地发现，10多年后的今天，还有很多同学在念念不忘自己在分班前的那些同学，而分班后重新“组合”出来的“新同学”，最多只能算是校友。很少有人与之联系。在他们看来，分班前的那些同学才算是真正意义上的同学，他们有共同的“班级文化”，后来组合的新班级，则不能得到普遍的认同。

　　惠普收购康柏、联想收购IBM电脑、索尼换了美国CEO、惠普全球CEO卡莉下岗、格林科尔收购了科龙、美的收购了华凌，这都是近两年发生的企业并购和换帅大案。攻方无不血脉贲张，但守方究竟怎么想的，恐怕一家一个样。

　　分裂或者是融合，企业认同危机的两种结果

　　罗建法：亨廷顿认为，由于美国民族认同中的族裔和种族要素的消失，美国可能丧失其核心文化，而成为多元文化。虽然美国在意识形态和政治上还认同美国信念的原则，但族裔、种族和文化的多元化将使美国变成一个松弛的邦联，就像当年的奥匈帝国、奥斯曼帝国或俄罗斯帝国一样。同时，1965年之后涌入的拉美裔移民可能使美国社会加速分裂，变成语言上(英语/西班牙语)和文化上(盎格鲁/拉丁)分立的两个社会，叠加或取代原有的黑人与白人的种族分裂。对美国核心文化的挑战，也可能引发本土美国人的反弹，引发新的种族主义。

　　这种由于认同危机而导致的分裂和冲突的结果，会不会也在企业的跨国并购中产生？前不久，联想受到的一个广泛质疑是，当他以蛇吞象后，能不能真正地融合旧联想和IBM，是之成为一个新联想？如果不能，或者联想强行改造IBM，最后出现亏损乃至被拖死；或者是联想与IBM处于事实上的分立状态。对于新联想人，也有两种情况，要么是老联想人的绝对控制，使IBM老员工严重流失；要么是联想与IBM的人互不干涉。不论哪种情况出现，对于联想来说，都是一种失败。事实上，已经出现的危险苗头，就是IBM老员工的流失，这似乎说明，他们对新联想，还普遍缺乏认同。

　　张会亭：毛主席告诉我们：“凡是有人群的地方，就都能分出左中右。”这就是说，企业的资产可以合并在一起，各种装备可以合并在一起，办公地点可以合并在一起，甚至管理制度也可以共用同一套。但惟一不好“合并”(融合)的就是人的思想和意念。

　　对于一个刚刚合并的企业或一个刚刚更替了高层领导的企业来说，各类人员的心态变迁，通常都会经历如下5步心路历程：

 

演化阶段	推进状态	员工反应
风声阶段	部分员工刚得到企业并购或高层震荡的风声。而企业高层此时则出言谨慎，动辄以不清楚内情或尚未得到证实等借口予以搪塞	风生水起、奔走相告，或快速用电子邮件、QQ、MSN等现代化通信工具互相转告。紧张局势就此拉开
证实阶段	上述风声得到官方证实或确认。新闻发布会开始经常召开。各类媒体开始乐此不疲地进行全方位、多角度、正反面的宣传	被动方：人人自危，有被沦陷的屈辱感； 主动方：洋洋自得，有占领军的胜利感
变革阶段	并购方开始进驻或高层领导开始更替。部门开始压缩，人员开始精简。人力资源部门忙得不亦乐乎。有人借机升官，有人蒙冤离职，有人空降，有人转岗	大家都很小心谨慎。私下偶尔互相沟通，公开议论反而偏少。离职的人开始以不同方式抱怨“公司不是家”，继续留任的则有劫后余生般的幸运感，而借机升官的则深情感慨“还是乱世才能出英雄”
融合阶段	企业各类手续已经办齐，各部门已经基本落实，人员编制也已经基本确定，打乱之后的各种势力和派别开始进入艰难的融合	先是来自攻守双方的矛盾，攻方个别人从内心里蔑视守方，守方则在私下里暗骂攻方；攻方试图改造守方，守方则在暗自抵制攻方。然后是来自内部的矛盾，不同部门、不同岗位，胜任与否，配合如何，飞短流长
平稳阶段	经过漫长的文化融合之后，企业又在一些关键细节处做了微调。风波渐渐平息。一个新的机体开始进入平稳运行	冲突慢慢降温，矛盾慢慢消融。大家最终又陆续适应了各就各位，按部就班，日出而作，日落而息。等待下一次的变革到来……

 

　　在上述的5个阶段中，震荡威力最大的无疑是变革阶段与融合阶段。并且往往变革是快速的，而融合则是相对漫长的。客观来讲，漫长的融合过程其实就是攻守双方的博弈过程，于是就产生了“企业移民”与“土著员工”这两个形象的称谓。这些“企业移民”自然是攻方，而“土著员工”自然是守方，两者的博弈其实又是双方的企业文化从相互抵触、相互冲突到相互包容、去异求同的“对垒”过程。

　　不过有趣的是，这里的“移民”往往比“土著”还厉害，不光是外在意义上的“鹊巢鸠占”，并且在很大程度上是对原有“土著员工”固有生活和工作形态的颠覆。

　　一旦情势稍有不妙，便极有可能激化更大的“种族仇恨”，甚至在多年后的平稳运行阶段还会有人不断提出“谁谁是××系(指收购方的公司)的人”之类的派系说法。

　　建立普遍的文化认同

　　罗建法：白种(White)、盎格鲁-萨克森人(Anglo-Saxon)、清教徒(Protestant)，统称WSAPs。这群人创造了美国，缔造了美国的宪法，控制着美国经济、社会、文化和政治，他们的族裔、文化、宗教和意识形态特征也构成了美国的主体认同。一部以《熔炉》为题的剧本将美国比喻为能使“所有的欧洲民族……熔化和再生的伟大熔炉”，戏剧的结局是来自世界各地的新移民欢呼自己被改造成了美国人。

　　那么，在企业内部，如何建立一个“熔炉”，将不同文化背景的新旧员工一起同化，使之产生普遍的认同呢？

　　金华：在互相尊重的基础上进行文化的融合，我觉得是首要的一点。

　　中国企业并购国外企业，很容易觉得是应该扬眉吐气了，把一个企业内部问题，倾注了太多的民族感情，总想要东风压倒西风，该威风一把了，这是一种不健康的心态，是多年形成的卑微心态，像一个不自信的人装出自信的样子来掩盖自己的卑微。

　　两种文化要融合，形成一个新的文化，就必须建立在互相了解的基础上。这一点，国外的企业做得很好。比如他们的跨国公司对赴外工作人员都有一个预先的培训。培训中的一项重要内容是要介绍对方的传统文化和投资环境。因为他们知道，他们的目的是来中国赚钱的，要用大量的中国员工，就必须了解和包容并接受中国文化。中国公司去国外，也需要了解对方，站在对方的角度考虑问题，想着怎样更好地解决矛盾。

　　还有一条就是要学会尊重规则，按规则办事。因为在中国人的思维方式中，最重的是“情”。规范化的东西就是“理”。但是中国的传统文化当中，“理”与“情”的关系是颠倒的，老是把“情”放在第一位，理放在第二位。我们有一句成语叫合情合理，但“合情合理”是不够的，首先要合法合规，这才是先进的文化。

　　比如松下公司在一次招工时，要求年龄在35岁以下。其中一个中方员工更改了身份证，把36岁改成35岁，被录取了。后来东窗事发。其实那个员工工作得非常出色，让他走其实对公司是个损失，但是没有办法，这就是规则。如果为他打破了规则，那以后的工作就没法进行了。在这个问题上只能是毫不犹豫，这是一个原则问题。中国企业的国际化，很重要的一条就是吸收别人文化中的优秀部分。

　　尹传高：我个人认为，在心理学领域，文化融合与身份认同的核心是个人的心理满足。围绕心理结构中的三个层面所形成和追求的三个原则，会对我们进行跨文化管理带来一些指导，只要我们尊重人的心理需求，就可以通过满足需求的办法来解决文化冲突和身份迷失的问题。

　　以新联想为例，根据快乐原则，在合并开始，可以对各种行为保持容忍和退让，实际上新联想正是这样来考虑的。合并之初就宣布只要是原IBM的员工愿意留下来，都可以和原先一样的待遇和工作环境，在新联想真正地实现“一国二制”。

　　对一些习惯了美国文化、喜欢自由的人来说，合并后也是可以延伸传统而保持快乐的，在公司管理的理念上，IBM的自我管理与联想的精细管理是有根本性的不同的，前者以追求卓越为动力，后者以追求团队为中心。自我管理以快乐为精神，精细管理以约束为宗旨，实现“一国二制”是要以尊重快乐原则的。

　　而接下来是要根据现实的原则来使员工认识到这种合并的价值，对中国这个可能成为强大的国家来说，联想或许是可以成为一个真正意义的跨国企业的，而做到这一点，对认同联想企业的人来说就是一个良好的发展机遇，其实不管是哪个国家的人，都是符合马斯洛需求的5个层次的，这就是现实原则的实际意义。

　　围绕理想原则，新联想应该有那些作为呢？作为文化管理中最核心的因素，用最核心的价值观去整合两个公司的文化是落实理想原则的关键，当新的联想文化为所有人所接受的时候，也就所有新联想员工都获得心理满足的时候，他们就会产生身份的认同。

　　张会亭：常言道：“成者为王败者寇，一朝天子一朝臣。”但是，并购不是简单的成王败寇，并购不是征服，被购也不是被征服，事实上，先伸出橄榄枝的，往往是并购方。

　　对并购方来说，从情感上往往是占据优势的。你通常可以以“人民军”的姿态来贴出“安民告示”，当然也可以以“占领军”的姿态去实行“三光政策”。这一切的操作自主权都掌握在你的股掌之间，甚至完全遵从于你的操作艺术和当时的心态。

　　相反，对作为“移民员工”的守方来讲，即便你已经身在被动之中也是可以周旋的。你通常可以选择“愤然离职”来保全自己可能的“名节”，当然也可以委曲求全而甘愿伺候“新主人”。对个别原来身居高位者来说甚至可以“忍辱负重、卧薪尝胆”以求“东山再起”。不过客观现实通常是非常残酷的：越是身居要职的“老臣”，一旦换了“天子”，自己就“死”得越早。

　　从守方角度来讲，可能由于心存恐惧而导致言辞过激或行为抵触这都是可以理解的，相反，这个时候并购方更应该报以包容和安抚。不过话又说回来，对守方我也要劝慰几句，公司的变革自有它的道理，你不应该过度沉迷于过往的繁华，而更应该看到变革之后给企业带来的新生和活力。