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本报记者蔡钰发自北京
企业并购重组咨询公司东方高圣公司创办人陈明健在4月25日举行的“2005年中国经济高峰会”新闻发布会上表示，从2004年以来，中国的收购兼并浪潮发生了重要飞跃和质变。从2004年开始，从中央到地方都发生了很多变化，中国的并购潮流也开始有了很大的突变，由财务型的并购转向了战略型的并购。
他表示，企业要实现高增长，一方面固然靠公司自身，另一方面也要靠更广泛的资源、要素的结合，其结合的典型形式就是并购重组。
陈明健指出，“如果说财务型的并购注重的是企业的‘壳’，战略型并购就是注重企业的‘瓤’，即产业内容。”过去市场上说的买壳上市，收购方看中的多是被收购方的上市资格，或者企业所在的土地的价值，跟企业的主业没有太大关系，但在经历这么多年后，战略并购越来越成为市场主流。
陈明健指出，中国企业往往是控股股东持股比例很大，但公司规模相对来说很小，形成大股东、小公司的格局，而海外的国际大公司基本是股权非常分散。世界500强公司的大股东的平均持股比例维持在5%左右，其中还因为中国有15家国有控股公司进入500强，把这个比例提高了很多。“世界跨国大公司经历了数百年的发展后都形成了小股东大公司的格局，这其中有什么规律、什么样的股权结构、公司治理结构可以保证一个管理型大企业的可持续发展之路？”陈明健提问。
陈明健表示，摆在中国大型国有企业和民营企业面前的两个巨大制约因素，一个是制度，一个是资源。
“一个企业可以去并购别人，是它有实力的表现；一个企业被并购，是它有价值的表现。”在回答记者“企业如何调整收购与被收购的心态以实现可持续发展”的问题时，陈明健这样回答。他举例说，一个年轻硅谷公司创业成功的标志就是被收购。
而在现在的市场并购重组中，无论是收购方还是被收购方，都要摒弃做“老大”的传统观念，学会在今天全球化经济、竞争态势下学会搞“共赢”，跟更多的不同资源合作。
他认为，目前中国市场上的三个主流力量是：经过25年改革还保留下来的具有突出优势的国有企业、经历过风浪保留下来的民营企业和现在大量进入中国的跨国公司，这三个力量都有自己的特色与优势。企业要发挥优势，克服自己的局限性，进行更广泛的联合，才能推动可持续的发展。
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