诊断增长病

　　★文/孙虹钢

　　拉姆·查兰与人合著的《持续增长》，是一本容易被中国老板们误读的书。

　　一个贩卖西瓜发了财的老板可能指着书中的“客户及需求增长矩阵”说，看，我的客户在吃了我的西瓜之后，可能不想浪费西瓜籽，要自己去种一小片西瓜。那么，我应该去做 别墅开发的生意啦。

　　这可不是开玩笑。我们可以总结出若干种关于增长的误区和盲区，这些和国内一些企业老板的心态颇能对应。

　　“聚焦你的核心能力！”咨询顾问们都是这样恐吓企业。也确实有企业被吓住，不敢对业务进行变革。但是，如果全都相信咨询顾问的话，企业就不会发展了。

　　1985年的一天下午，当安迪·格鲁夫和戈登·摩尔(英特尔公司的共同创始人)讨论英特尔公司进退维谷的困境的时候，安迪问摩尔：“如果我们被赶出了企业，而董事会又派来一个新的首席执行官，你认为他会做些什么呢？”摩尔毫不迟疑的回答：“他会把我们带出存储器行业。”安迪盯着摩尔说：“你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己干呢？”安迪·格鲁夫和戈登·摩尔做出了一个激进的决定，抛弃英特尔公司当时虽然领先但已经山穷水尽的存储器业务，将全部精力集中于微处理器的开发和生产。现在，全世界90%以上的电脑使用英特尔的奔腾处理器。

　　通常企业在面临销售额膨胀增长的大好形势时，不会去更细致地考虑产品结构和整体协调增长问题，既然数钱数到手抽筋，哪里还有时间想别的呢？

　　1993年的戴尔就是这样。他们的销售似乎搭上了火箭，仅仅两年时间，公司的年销售收入就从不足5.5亿美元达到了20亿美元，股价飞涨，皆大欢喜。但是，公司作出了现在看起来无比愚蠢和拙劣的产品开发生产计划—没有把笔记本电脑列入其中。随后，他们又错失了计算机市场中增长速度最快的个人电脑细分市场。结果，在1996年，戴尔公司的股票从49美元狂跌到16美元。迈克尔·戴尔说：“当你带领一个企业高速增长的时候，让人迷惑和利令智昏的事情之一就是，你根本就不知道如何发现企业内的问题所在。”

　　全球PC市场可能总体趋降，但中国市场的增长仍然迅速。能把握住这种地域差异的戴尔在中国市场发展迅速，IBM的PC却只能落得个被联想收购的命运。一个行业总体上发展趋缓，但其某个局部—产品或地区可能仍然在强劲增长，你会不会因为对于行业的“总体认识”而放弃了增长机会呢？

　　拉姆·查兰及其合作者在书中为我们贡献了很多真知灼见，其中还有两样东西的价值更突出。第一，“客户及需求增长矩阵”；第二，企业领导人如何把这个矩阵作为基因灌注到所有员工的脑子里。

　　关于这一点，你最好自己去买本书来看，不同的人一定有不同的感觉。

　　(作者系《人力资本》月刊执行主编）