商务周刊：美式管理是否能拯救日本索尼公司

　　只有时间才能证明施均格半遥控指挥式的管理能否取得卡洛斯·戈恩那样引人注目的成就

　　文/龚伟同

　　出井伸之曾说过，他的接班人——索尼新任CEO施均格是他亲自挑选的。如果这是他的 肺腑之言，我们应该为之鼓掌，不仅是因为他退幕的悲壮，也是因为他的高风亮节：他选择了施均格，去打破一个他试图打破而未能打破的“旧世界”。

　　医治精神分裂的巨人

　　施均格是出生于英国威尔士的美国人，虽低调但敢说敢做。上任伊始他就直言：“我曾说过，没有内容，大部分电子产品都与垃圾无异。”

　　如果是在以前，索尼的日本工程师肯定会把这视为一种挑衅。目前，索尼约70%的营业收入仍来自电子业务，施均格说出此话确实需要一番勇气。

　　索尼曾希望通过发展内容达到拉动消费电子产品销售的目的，反向亦然。但据与索尼管理层关系密切的一位投资银行家表示，索尼高层已将娱乐、电子产品和游戏业务视为相互之间没有关系的单独业务。施均格表示，他的两大执政目标之一，就是解决内容与消费电子产品之间的融合问题。这实际意味着，他的路线不过是一种回归。

　　有分析师认为，索尼的业绩之所以会大幅下滑，原因之一就是未能解决内容与电子产品两者之间的矛盾。1980年代，索尼的Beta制大尺寸磁带录像系统标准在与VHS家用录像系统标准的竞争中败北。此事对索尼管理层触动很大，他们因此决定发展内容业务，以增强其在标准制订方面的话语权。该公司以音乐为切入点，1989年又通过收购哥伦比亚制片公司进入影视业。

　　出井伸之领导下的索尼给人一种矛盾而模糊的感觉。尽管一方面承认内容与硬件分离，但另一方面又迫于市场压力不得不努力弥补这道裂痕。为了与苹果公司的iTunes网上音乐服务相竞争，2004年索尼推出了“索尼连接”(Sony Connect)数字音乐下载服务。用户可以将音乐下载到多种不同的索尼电子产品中，其中一些产品的价格比苹果的iPod低得多。但是，这家发明了Walkman随身听的电子巨头现在却不得不在苹果公司后面竭力追赶——在数字音乐播放器和音乐下载市场，苹果公司的份额已达到2/3。

　　一些分析师对此并不十分乐观。他们指出，就算施均格的管理才能真的高于出井伸之，他可能也难以让索尼模式获得成功。他们认为，出井伸之时代，索尼无法将内容提供商和设备制造商两个角色协调起来，这个电子巨头已经因此患上了“性格分裂症”。之所以在数字音乐播放器方面败给苹果公司，是因为索尼担心盗版问题影响其唱片业务，不愿生产能播放MP3格式的音乐播放器，给了苹果iPod这个后来者一个可乘之机。

　　尽管施均格上任后一再申明，不论如何都绝不会分拆索尼。但如果战略回归失败，他将面临痛苦的选择：或者亲自下手，或者选择一个有分拆意愿和能力的人作为其接班人。他必须设法让怀有疑虑的公司员工和外部投资者相信，他有能力将各自为战的业务有机地统一起来。否则，索尼越来越多的非日本投资者就会寻求某种形式的分拆。事实上，一些内部人士已经透露，索尼公司内部正在争论是否要出售索尼的制片公司股份。

　　需要打破的“旧世界”

　　战略定位不清晰是迫切需要施均格解决的另一大问题。随着技术垄断地位的丧失，面对着众多竞争对手，索尼倍感吃力。除了苹果公司的iPod已成为21世纪初的Walkman随身听，在平板电视领域，曾经作为追赶者的三星也超过索尼了;在数码相机方面，尽管索尼做得不错，但佳能、尼康等对手正明显赶上;游戏是索尼利润率最高的业务,在这一领域，索尼的下一代PlayStation也将面临着微软下一代Xbox严峻的挑战。

　　一些分析师认为，施均格必须给索尼做出清晰定位。施均格也说：“我们有1000多种产品，但我们不能什么品牌都要。”他认为，产品众多与品牌定位是一个“有趣的二难命题”。

　　更加“有趣”的是，他将如何改变困扰索尼甚至许多日本电子公司的旧有生产模式。高盛公司一名分析师表示，许多日本电子公司正在艰难地适应电子行业新的生产办法，其他国家的许多公司纷纷专攻生产链中的特定领域，使它们能将自身优势与中国的低成本生产有效结合起来，日本公司采取的垂直结构模式(即所有都在公司内部生产)与这一潮流背道而驰。

　　施均格自认为对索尼电子业务中的许多问题都了如指掌。在领导索尼美国业务期间，其美国经理一直说服日本工程师通过更简单的、更易于为消费者接受的方式来设计产品，在说服日本工程师们跳出垂直模式的思想窠臼方面，他们也小有成就。这个经历或许会给施均格未来的改革提供一个先行经验。

　　另一个需要施均格打破的索尼旧有思维，是它对自我技术标准的追求。尽管Beta制大尺寸磁带录像系统标准惨遭失败，索尼仍不放弃强行推行自己的技术标准的努力。Blu-ray大容量DVD格式就是一例。该格式与东芝、NEC和三洋支持的另一种格式相竞争。不过，这次索尼与松下、日立和菲利浦结盟，并试图争取硬件和内容制造商包括好莱坞的制片公司支持Blu-ray。

　　另一个例子则是去年12月在日本推出的PSP移动娱乐器。这种产品不仅可以作为游戏机，而且也可作音乐播放器、图片浏览器和视频播放器。但是，PSP的音乐必须存储在记忆棒上，而且记忆棒仅支持索尼自己的格式。索尼的目的是想让消费者购买价格昂贵的记忆棒。同样的，PSP也使用索尼自有专利的碟片格式UMD来存储影片。不少分析师指出，施均格必须抛弃索尼利用专利技术来控制市场的旧观念。

　　低调而强硬的CEO

　　出井伸之的失败，部分原因是他柔弱的日式管理导致了执行不力。或许正因如此，他才把指挥棒交给了一个超脱于日本公司文化的外国人。施均格也明显存在一些不利条件：他缺乏电子业务经验，而困难重重的电子业务迄今仍是索尼的核心。

　　出井伸之原希望，2007年索尼的营业利润率能达到10%。2003年，出井伸之制订了降低32亿美元成本的计划，主要措施包括裁员2万人——相当于总员额的13%，实行部件标准化，到2007年3月将全球供应商数量由4700家减少到1000家。

　　出井伸之的力度显然还不够大。分析师们估计，索尼大约需要再裁1万人。不过，裁员的成本同样也不小：在日本，员工遭辞退后公司必须向他们一次性支付24个月的工资。

　　这些困难无法阻碍施均格表现他的魄力。“我不能再让索尼文化中的宽容来抑制变革了。”施均格说，“仁慈最终会害了公司。”他的话似乎与他以往的风格有些不一致。纽约一个投资银行家认为，施瓦兹不是那种会进行轰轰烈烈改革的管理者。索尼媒体业务一些内部人士也反映，施均格的风格是低调、看重结果。

　　不可否认，这位威尔士人的确也取得过不俗的业绩。在领导美国业务期间，2001年后，索尼美国业务每年节省成本7亿美元。另外，通过削减电视制片人的待遇等措施，他重振了索尼的制片业务。2002年1月以来，索尼电影娱乐公司制作的影片在全球的票房收入超过80亿美元，而且在过去三年中，索尼电影娱乐公司有两年的票房收入高居美国各制片公司之首，这是个了不起的成就。

　　对娱乐业务的成功拯救反映出了施均格管理风格中强硬的一面。索尼音乐公司前负责人汤米·摩托拉以开支毫无节制著称。施均格就任美国业务负责人后，毫不手软地把汤米·摩托拉一脚踢开，以善于控制成本的安德鲁·拉克取而代之。在索尼的制片公司，他也如法炮制。

　　施均格的问题是，如何让索尼那帮在出井伸之时代感到遭冷落的工程师们在保持创造性的同时加强纪律性。虽然这两者并非是截然相反的一对矛盾，但要将它们协调起来确实难度不小。如何摆平一些个性非常强的天才式人物对他来说也是一个挑战，其中一个这样的人物就是久多良木健。

　　久多良木健 1994年成立PlayStation，此后一直负责索尼的游戏业务。去年，游戏业务占索尼营业利润的68%。久多良木健在游戏方面堪称奇才，但生性傲慢，树敌不少，被称为索尼的“坏小子”。一位内部人士表示，久多良木健在索尼总部的朋友不多。在这次的人事调整中，久多良木健被清出董事会。如何用好久多良木健这个刺儿头，也是施均格不得不考虑的。

　　有分析师指出，作为一个外国人，施均格或许能运用其美式管理彻底改造索尼。不过，另一种可能性也是存在的。与拯救日产的卡洛斯·戈恩略有不同的是，施均格并不打算把家搬到东京，而是准备每个月至少在东京工作一个星期。至于这种半遥控指挥式的管理能否被索尼在日本的员工所接受，施均格能否取得戈恩那样引人注目的成绩，只有时间能够证明。