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“文革”能拉动“生产力”？
几年过去，内部“洗脑”效果不佳，于是卡莉决心孤注一掷：借助外力——并购康柏。高建华认为卡莉是希望像扩股稀释股份一样能用康柏文化“稀释”掉浓郁的惠普之道。进而，一个在国内并不广为人知的局面发生了：在新惠普的亚太区里，除了中国区是原惠普占主导，其它分区(包括亚太区自身)均是原康柏的人！高建华回忆道：“当时我们老板(指中国
区总裁孙振耀)日子很难过。”因为孙振耀到亚太区一开会，发现在座的全不认识，而他们之间都很熟，自己反倒像个被隔膜的外人……这与国人印象中的惠普“吃掉”康柏大相径庭。
人变了，一切自然也在发生变形。原来在惠普，如果谁业绩不好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问：“你最近怎么回事？！”接着，就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。
卡莉显然寄希望于用新文化来带动业绩增长。特别是2003年并购一周年之后，不论卡莉还是股东们，都期待着新惠普取得一个快速的成长，也就是卡莉一再承诺的：1+1>2。但结果，“惠普之道”确实受到了冲击，但业绩增长却没有实现，市场份额反而在萎缩。原来仅康柏就能压倒戴尔，而并购了康柏的新惠普，却在完成并购的次年就将冠军宝座让给了戴尔。高建华的话颇为简明扼要：“你说1+1>2，可结果却是第1+第2，反而成了第3！”
问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血的“然后”，业绩却依然如故！所有人包括卡莉，都无奈了……
于是，多年积攒下来的文化矛盾，终于在2004年年末开始迅速升温，并在今年年初有了一次总爆发。
回过头来看，高建华调侃道：“我觉得卡莉倒是和中国企业家很有相像之处，热衷于资本运营、公关作秀，自己长不大就‘买’，结果是‘胖’了，但浑身是‘病’。总之，就是不愿意踏踏实实做技术，踏踏实实做管理。”
看似是业绩、股价等硬指标打垮了卡莉，其实根源是其强行改造惠普文化的浮躁，将惠普整体引向了一个更大的迷茫。
半年再来一次？
除了并购，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉频繁的组织结构调整。先是将原先惠普近80个业务单位，重组为企业系统 (ESG)、个人信息系统 (PSG)、打印及成像系统 (IPG)、专业及支持服务系统 (HP(行情 论坛)S)四大集团，进而在去年末又闹着要将打印及成像系统与个人信息系统合并。
新惠普诞生以来，“特殊时期”就从未间断过。“每半年折腾一次，这任何人也受不了！”在高建华等惠普员工看来，卡莉的频繁重组，产生了很大的破坏力：首先，它彻底打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。每个人都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工作长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的“Change”面前，一切计划都失去了意义，导致即便是优秀员工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考虑“明天”。当年老惠普员工参观惠普实验室时看到公司早已准备好10年后的高科技产品时所油然而生的自豪，再也没有了……
于是，整个群体一点一滴的“短视”被积累下来，其弊端在几年后就开始显现出来了。特别是像惠普这样的技术型企业，当它失去前瞻性时，其后果将是灾难性的。
回归“惠普之道”？
茫然中，对于惠普的未来如何抉择，各界议论纷纷，是否分拆的争论甚嚣尘上。但包括高建华在内的老惠普员工，则依然希望能回归“惠普之道”，并从老惠普管理人员当中寻找新CEO。因为这些人拥有至少10年以上的惠普“工龄”，而且大多从基层的工程师做起，他们真正能够从自己的血液里领悟“惠普之道”的精华。甚至高建华理想化地期待：有一天惠普能将已拆分出去却最能代表惠普文化的安捷伦，再收回来……这是很多惠普人内心深深的情结。
但可惜，时过境迁，在如今的商界，员工们的心声早已被投资者们的股票所淹没了。惠普人能做的，只有祈祷：董事们，投资家们，请心疼来之不易的文化宝典——“惠普之道”……管理
责任编辑：王 缨
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