经理人：建立可重复定式 借邻接扩张获竞争优势

　　做到持续扩张并有利可图正越来越困难

　　要提高自己的邻接扩张行动获取成功的机会，最有力的办法，就是建立可重复的定式。

　　文/Lauren Keller Johnson

　　如今的企业领导人面临一个令人沮丧的困境：尽管员工与投资者不断施加压力，要求扩张公司业务，但事实证明，做到持续扩张并有利可图却越来越困难。竞争对手到处涌现，遍及全球；市场上越来越多地充斥着大同小异的商品；最佳实践很快就广为人知。结果，越来越多的企业无法维持其竞争优势。

　　但是，正如贝恩咨询公司董事克里斯.祖克(Chris Zook)在《从核心到扩张》(中信出版社，2004年)一书中指出的那样，盈利性增长是公司的命脉：它能吸引到敬业而富有才华的员工，以及热心的投资者。没有增长，你的公司将失去最优秀的人才和资本，最终凋敝死亡。《从核心到扩张》以祖克与詹姆斯.艾伦合著的《回归核心》(中信出版社，2004年)为基础，进一步探讨了企业可如何利用其强大的核心能力，开发与此相关的新收入来源。

　　邻接业务带来希望

　　力图摆脱这种困境的企业，现在有了希望。“邻接扩张”，也就是将公司核心业务的边界拓展到相关领域，似乎提供了解决方案。如表所示，祖克发现有六类邻接扩张方式。

　　祖克称，“普通企业身处增长率为3%的市场，而打算收入增长6%，盈利增长12%。针对首席执行官们所开展的调查表明，他们计划做到这一点的首要途径不是多元化经营或其他此类战略，而是借助邻接扩张。”

　　首席执行官们意识到可采取邻接扩张，并对其情有独钟，这并不奇怪。真正让人吃惊的是此类举措的失败率。贝恩公司所做的一项分析显示，75%从核心业务出发的邻接扩张未能创造价值，推动盈利性增长。若邻接扩张产生反作用，其力道也会大得吓人。拿一度在美国最为成功的国防电子企业劳拉(Loral)公司来说吧。1994年，劳拉公司将若干笔投资中的第一笔资金投入“全球星”计划——那是一种基于卫星的移动电话系统。在接下来的几年中，该项目吞噬了价值18亿美元的资本和经理人时间。祖克指出，“全球星”计划于2001年初溃败之时拖欠了30亿美元的债务，致使劳拉公司的股票价格比前一年度下跌了90%。

　　为何这么多的邻接扩张以灾难告终？祖克指出了五大原因：

　　1 .无端乐观。企业以为，潜在的邻接业务与其核心业务非常相关，实则并非如此。在机会的诱惑之下，企业的投资超过应有的限度。美泰(Mattel)公司就曾掉入了这种陷阱。美泰公司(后来发现)接受了误导，以为自己的核心业务可以支持新增加的高级数码产品。

　　2 .过早放弃核心业务。企业未能培育其核心业务仍可提供的增长潜力。曾一度超凡出众的隐型眼镜制造商博士伦公司涉足护齿产品、助听器和其他“颈部以上”产品，就是犯了这样的错误。结果，其核心业务耗尽活力，公司从隐型眼镜行业的市场第一位跌至第四位。

　　3 .错误界定核心业务。经理人会受吸引而投身于某些邻接扩张，他们错误地认为，这些扩张跟公司的核心业务密切相关。例如，为试图把跟其信用卡核心业务有关的产品组建成“金融超市”，美国运通公司收购了七家企业，包括希尔森.洛布.罗兹与赫顿这两家经纪公司。公司急速扩张，但盈利率却萎缩，1987～1991年，其股票价格下跌超过50%。

　　4 .跟竞争对手盲目攀比。企业盲目照搬其竞争对手的邻接扩张行动。例如，有好几家大型电信公司在看到竞争对手的行动后，也纷纷在欧洲购买代价高昂的移动电话牌照，结果后来对此决定追悔不迭。

　　5 .“功课”做得不足。企业低估与挺进未知领域相关的风险。例如，某家制造企业将其产品销往新的地区，却未能对该地区顾客如何看待并使用该产品进行研究。

　　建立“创意检验”思维

　　对于力图在邻接扩张中做到十拿九稳的企业，祖克提出了几个建议。首先，在开展任何行动之前，经理人应当审查其管理团队的增长指标(比如，资本回报率、收益增长百分率等)。“指标有许多项，”祖克说，“但很多管理团队并未意识到，团队成员心中对指标有不同的定义。”就增长指标达成一致，使得管理团队能够简化这些指标，随后让人们能更容易地选择并迅速贯彻正确的邻接扩张行动。

　　祖克还提议经理人建立“创意检验”思维。他说，在任何可能的时候，都要“实施有控制的小型试验，以了解全面性的邻接扩张看上去是否可行。例如，劳埃德银行不是急着为其分行网络增添新产品，而是在此之前，先在一家分行试验新产品。当证实创意确实可行后，再将其大规模推广。”

　　在实施任何行动之前，祖克建议“勾画出你的核心业务与可能的邻接扩张行动之间的关系”。例如，当联合包裹服务公司考虑收购维修部件物流业务(该业务部门要在2~4小时内交付、储存、跟踪、提取用于设备维修所需的关键部件)的时候，考虑了几个重要因素，比如：新业务部门是否使用“联合包裹服务”的品牌，是否将拥有自身的销售力量，公司是否对几个业务部门实施捆绑式定价。及早应对这些因素，经理人就能更好地评估公司的核心业务会在多大程度上支持酝酿之中的邻接扩张。

　　重复的力量

　　祖克称，要提高自己的邻接扩张行动获取成功的机会，最有力的办法，就是建立可重复的定式。这种定式由“你渐渐感到可自在地应用于新环境中的一系列经营行动”构成。

　　以总部位于新加坡的农业原料供应商奥兰公司(Olam)为例。奥兰公司设计了一套定式，先进军新产品，然后是新地区，再然后是新供应链环节。公司首先运用该定式，将其腰果销售从尼日利亚扩大到其他国家，然后增加公司提供的服务种类——例如，增加了腰果的采购、分拣和漂白服务。然后，公司将相同的定式应用于可可豆、酪脂果和其他相关产品。

　　利用核心顾客的智慧

　　除了建立可重复的定式，祖克还敦促经理人把视线转向顾客，从中寻求邻接扩张的点子。他指出：“你的核心顾客所显现的机会，要比任何经理人脑力激荡活动、市场研究或投资银行建议中获悉的机会都要好得多。”

　　面临来自食品商店和诸如沃尔玛等大型零售商日趋激烈的竞争，总部位于凤凰城的宠物用品零售店“宠物大卖场”(PetSmart)研究了顾客对待不同类型宠物所采取的消费模式。该公司尝试了几种服务，比如梳理毛发、训练和免疫接种等，先是在自身的零售店中开展此类服务，然后再扩大规模，推广成功的服务项目。公司已开始运用同样的步骤，探寻是否可能推出店内“宠物旅馆”，动物的主人们可借此选择多种档次不同的宠物住宿条件。2002年，宠物大卖场的新服务战略带来了1亿5400万美元的收入，将公司的年增长率推升至20%。这说明，挖掘核心顾客的兴趣，检验创意并重复应用成功的邻接扩张定式，能产生多么巨大的力量。

　　所有企业都必须持续增长，才能得以生存。但是，随着增长压力的上升，盈利性增长变得越来越难以把握。企业可运用有章可循的方法选择并执行邻接扩张，从而大大提高机会，实现此类战略的真正收益，即持续而且有盈利的增长。