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新浪财经讯 2005年2月22日-24日，中国企业家论坛第五届年会在中国滑雪胜地黑龙江亚布力召开，本届论坛的主题是中国企业基业长青之道-聚焦中国企业内部的经营管理。新浪财经对此次论坛进行全程图文直播。以下为企业发展战略论坛实录：
张树新：他把战略广义化，他认为战略是企业基于自身资源和能力的盈利方式。投机战略也是战略，做项目也是战略，选择做项目型的房地产公司也是一种战略，如果从这个
角度接读战略，就抛出了那些传统的观念，当然各位可以有不同的观点。中国企业是否到了制定稳定战略的时候，在环境没有相对稳定的时候，当然这也许是我们今天讨论不清楚的问题。刚刚听完四位发言我们似乎可以帮帮他们分类，我们发现刘晓光、董文标他们几乎是一类企业，他们在各自的平台上建立了行业相对明显相对基础的战略，这和无方向性的创业战略制定是有差别的，等一会儿请晓光或者董行长再给我们讲一下你基于自己的资源平台你怎么制定了你的执行战略？第二个问题我们还发现还有一类特征比如王志东，当他再次创业的时候，他在什么情形基础上制定公司目标和战略。
刘晓光：一个企业不管再难再苦再穷，你发展过程中肯定要有一个战略。正是有了清晰的定位我才一步一步发展起来了，但是分析到最后我看有三个关键，第一个我的人力资源是能干的还是不能干，中国公司最后都输在执行战略过程中的首席或各种各样的层次人员，我就输在这儿了。第二个条件要考虑公司掌握控制的资源到底是哪些，比如我们对基础设施，对一些资金肯定有很多熟的资源，这十年的发展过程我们发现不愁生意，我愁的就是执行这个战略的人。第三是哪些技术方面是适应你的，我们采取在香港做基金，做四个上市公司，然后做各种各样的金融资本市场运作，每一个项目都是非常成功的。所以制定战略要依靠自己的人力资源能力和条件，另外依据自己掌握资源的能量和条件，另外在实施战略过程中有没有执行，这才能达到制定的目标。
陈琦伟：我觉得晓光讲的内容和我讲的完全是一致，晓光讲他们是战略投资银行为先导的，晓光根据它自身的生存条件，他知道要做到这一点还不行还要找人，我觉得制定战略不是远大的空的理想而是实际的，我觉得晓光和我讲的不矛盾。
张树新：战略不是一套MBA教材上写的很多理论，是实际过程中根据你的执行情况修改整理的，它实际是企业的生存方式，就是结合自己的能力、人才资源，方方面面制定切实实际可操作的公司的一整套发展系统。董行长我还想问，在您接手民生银行做正行长的时候你转变这个战略是基于什么制定的？在制定过程中由于它是小银行它也要做富人生意，它怎样制定的战略执行系统？
董文标：搞企业首先要弄清楚自身的状态，无论哪一个企业家不能说把自己的问题都没有搞清楚就整事儿。第二个同业，尤其是城市同业之间是什么样的状况你再去做。民生银行大体上考虑三个阶段，第一个阶段九年时间，我做行长以后，这五年我做行长，我提出在控制住风险的前提下超常规发展。为什么这样？第一董事会吵架，赚钱有时候比较容易，分钱难。所以就必须要加速发展，不吵架，原来我们的经营班子。最愚蠢的判断是最优秀的企业。第二加大银行的加速积累，通过加速积累，为银行将来办出特色提供智慧支持。这九年，当然社会上有很多议论，所以说咬牙也要坚持超常规发展不出问题，我们董事长进来说这个银行办的没有什么特色，我说现在饭都不吃饱还谈什么特色。再利用民生银行强有力的体制，所以说利用这种体制从中挖一大块，所以民生利用9年时间走完了其他银行15年20年的路程。去年我们开始进入第二个阶段调整提升目标，民生银行有三大目标，第一目标是机构重组和业务流程再造，第二个目标是数字化管理，打造高技术平台，有六家IT公司200多人，我不当行长以后我留给民生银行绝对不是多少资产而是这个团队。我看银行没有数字化管理，什么内控、什么发展，什么办特色纯属胡说八道。第三大目标就是团队的提升。我们董事会要了1.2亿，民生银行的高官必须强制，我花费了半年时间找了人研究怎么分类，怎么培训，然后弄到哪儿去培训，搞市场必须到真正的资本主义社会，让他感受感受。所以说这三大目标非常明确，不同的时期有不同的目标，这三大目标都在逐步实施。另外我的人才培训从去年下半年在新加坡、香港、英国、美国的培训班都搞起来了，我们听取了国际上咨询公司的意见，用两年时间把知识更新搞完，让它国际化一点儿，这就是调整民生银行的三大目标，这一次完成超常规发展和前一次的超常规发展完全是两回事儿。
张树新：董行长还是用很生动的语言和事例描述了他在生存期和发展期不同的战略制定过程。超常规发展借助制度优势，你主要的优势是体制，让民生银行活下来，在此基础上制定今天的发展战略。我们最后请志东介绍一下作为创业企业，他当时基于确定做这样一家公司？这家公司基于什么保证能够达到这样的目标？
王志东：我参加过很多论坛，尤其是去年我们和很多民营企业家都谈过，我发现大家说到战略问题上的时候有几个误区，首先什么是战略，很多人把战略把目标对混在一起。使命就是我力图要达到的境界，很多企业需要有这个，什么是战略，我要把在现在的情况下如何能够达到或者最有把握获得成功的一套思想方法，比如农村保卫城市是战略，建立统一战线也是战略，更具体的执行就是一个一个的战术，每一仗怎么打，怎么调动资源，怎么用兵，这是所谓的执行。这在三个层次里面很重要的一点是如果你定出的是不可能执行的战略，这个战略肯定是失败的战略，同样如果你没有有效的战略做支持，你这个目标也是不可实现的目标，所以有很多企业已经有了一个目标了，然后一直往下走说你执行不好，其实你执行不好的时候根源往往出在战略上面。有些管理层做不好说是董事会的错误，这完全是互动的过程，这是我的观点。
落实回来，我在2001年创办点击科技的时候，和其他的企业很不一样，一般来讲已经有了企业，基本上各方面的条件都已经成熟了，一上来操作空间是比较有限的，就是在这个框框里面能够做的更好。而2001年我们办点击科技的时候我几乎什么框框都没有，好的一面说是没有包袱，坏的一面是无从做起。我们首先是定使命，你做点什么东西让你自己很幸福，你特别想做。然后是远景，你想做成什么样的东西，干了五年或者七年以后你希望是什么样的，这个确定完之后再一步一步的实施，是否有足够好的战略支持我的目标，我的战略是不是真正可执行。比较简单的总结我们提出了一个“顶天立地，以人为本”这样一个战略思考的方法。我们做IT业，现在的IT业竞争非常激烈，过去还有文化、语言、政策因素做壁垒，现在基本上没有了，现在要做一个IT企业首先面临的国际性的竞争，你做的方向、业务等等必须是紧跟潮流的，举一个例子比如说张树新当时做的瀛海威她是跟了潮流，就是网络，我当时作为一个外人来看，当时有一个没跟潮流的地方，就是没有走TCPIC的公开协议，我要了解技术的方向，这个方向怎么走的，知道它怎么走就比较好，所以目标方向要想清楚，就是要高瞻远瞩面向世界面向未来。
第二你做完以后一定要有市场，我们不是做研究是做企业。所以我就要了解这个市场是否能够真正接受它，这个基础是不是成熟了，如果说现在还不太成熟的时候你有没有办法让它变的成熟。我们要非常务实的方向。
什么是以人为本。现在这个世界上挣钱的生意很多，但是哪一个适合你呢，这个非常重要，所谓的以人为本，首先第一我选择的方向是否是我真正喜欢的，我不喜欢没有激情做起来很痛苦。第二我喜欢是不是我能力所能达到，我是不是有这样的资源，有这样的经验，是不是我做比别人做更好，是不是把我的经验，我的积累，我外面的所有资源都能够调动起来，如果一分析觉得这个可以打满分这就说明你的方向是对的，所以我要确定这个方向的时候其实要把相关的战略相关执行情况一系列反复论证，最后才有可能定出一个真正成功的战略计划出来。
最后简单总结，按照我这样的思路，我最后做协同软件，我在大学时学的通讯毕业之后搞软件，从新浪开始做网络，作为网络的管理软件它是管理和技术的结合。网络、软件、通讯或者计算和通讯融合这绝对是潮流，现在已经是趋势了。包括我们现在做这种产品，我为什么做产品不做项目呢，做产品比较熟练，我是做平台的，这比较适合我，而且做平台需要有一个强大的资本支持，因为做IT产品高投入上规模之后，达到一个规模临界点之前是赔钱的，超过某一个规模它马上就能变成暴利，所以必须有强有力的背景支持，这些我一分析正好是我所有优势，有了这个优势我就想这个计划基本上可行。再往下细想就是人员的计划、用资计划、品牌计划，什么时候开发布会，等等一系列的方案就要细化。
其实所谓定战略就和当司机一样，现在的车也好、船也好，都不像飞机，飞机还有一个自动驾驶的模式，现在我们公司基本上没有自动驾驶的模式，当司机最重要是随时把控你的方向盘，不管什么战略什么执行都要随时调整，随时做判断。刚才我所说的战略规划的过程，这个公司随时有可能重新做一次，你必须随时调整才能够保证这个企业能够持续的发展，第二你不会放过你身边出现的任何新的机会。谢谢！
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