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本报记者 王英
战略转型正成为中国许多成长型企业共同面临的一个问题。
近日，国内最大的数码产品分销代理企业DEC中恒集团也开始了自己的战略转型。这家在中关村摸爬滚打了十几年的企业，目前年营业额已经达到了数十亿元，在企业发展正盛的
时刻却选择了从分销代理型企业向经营自有品牌型企业的战略转变。本报记者专访了DEC中恒集团董事长秦亚良，他为记者讲述了成长型企业在转型期所面临的一些共同问题。
为什么要转型？
《财经时报》：作为一家在数码分销领域的成熟企业，DEC中恒为什么要选择转型，为什么选择在这时转型？
秦亚良：企业发展的过程就是一个不断转型的过程，在不同的环境下，企业为了发展会选择不同的转型。我们在代理分销行业已经做了11年，但是随着这个行业所处环境逐渐发生变化，我们也就开始考虑转型的问题。这种变化主要体现在中国加入WTO之后，国外品牌在中国的直销力度逐渐加大，销售链更加扁平化，这就导致以代理分销为主的企业生存空间逐渐缩小，为了谋求企业的长远发展，因此我们选择战略转型，从原来的以代理分销为主的企业逐渐转型为以自有品牌为主的企业。
实际上，在1999年的时候我们就认识到环境的变化，并开始考虑战略转型，进行准备工作。在这几年的时间内我们主要进行了两项准备工作，一项是从2000年开始逐渐经营自己的品牌，并且进行资金和技术的储备，技术方面我们在韩国设置了两个合资的研究所，在深圳成立了自己的研发中心，经过几年的研发，目前我们已经拥有了MP3、学习机等数码产品的核心技术；另一项准备工作就是加强终端销售渠道的建设，目前我们终端的渠道建设已经达到了一定的规模。而之所以选择在这个时候转型，是因为我们考虑环境已经成熟，我们自己的准备也比较充分了。
如何在转型中建立新优势？
《财经时报》：分销型企业主要面对的是企业客户，这种模式下渠道优势是企业的核心竞争力，而自有品牌型的企业将直接面对消费者，这种模式下品牌优势、产品优势就会显得更为重要。你们如何去建立这种新的优势，在企业架构和人才方面要如何进行转变？
秦亚良：产品优势也就是技术优势，经过几年的积累和准备，我们已经在一些技术上取得突破，具备了某些重点产品的产品优势，为了持续扩大我们的技术优势，我们在技术研发方面的投入也逐渐加大。比如今年的投入就至少是去年的两倍，从去年开始，我们还在国内外引进大量的技术人才。在国内，我们面向全国100多所高校招聘了五六百人的工程师；在国外我们则从印度、俄罗斯招聘了一批软件工程师，同时还加强同国内外高校、研究机构的合作与投入。与我们准备与之竞争的跨国领导品牌相比，目前品牌优势还是我们的一个弱项，因此我们现在会加强在品牌推广方面的投入，除了请专业的广告公司对我们的品牌进行包装和策划之外，还会加大广告和销售终端的投入。
而为了适应企业转型，我们在企业架构方面也进行了一些变化。比如我们的市场部就从原来内部的职能部门改成了直属的事业部，在人才方面也加强了市场型人才的网罗。
如何面对转型期的挑战？
《财经时报》：像DEC中恒这样的战略转型是中国许多成长型企业的一个必经过程，你认为在这种转型过程中，对于企业的管理者来说，最大的挑战是什么？
秦亚良：我认为在转型的过程中，最大的一个挑战就是思想观念的转变，包括管理层观念的转变，也包括员工观念的转变。因为对于代理分销型企业来说，企业在产业链中扮演的角色是单一的，而对于经营自有品牌的企业来说则要参与整个产业链，因此管理层和员工就都要进行观念的转变，要从分销型团队转变为一个市场型的团队。另外对管理者来说，经营自有品牌的企业，管理的复杂程度也增加了。
《财经时报》：在企业战略转型期，由于投入加大，而回报又不能在短期内实现，因此会遇到资金紧缺的问题，这也是许多民营企业发展的一个瓶颈问题，你们是否有这方面的困难？如何解决资金的问题？
秦亚良：当企业快速扩张、急于扩大规模的时候的确会遇到资金短缺的问题，但是DEC中恒目前并没有遇到这样的问题。首先我们经过十几年的积累，已经在几家银行得到了很高的综合授信度，这个授信额度目前我们还基本没有使用，如果需要大规模资金投入的时候，我们就可以去使用，另外我们一直把握着企业投入与积累的平衡点，不追求盲目的快速扩张，不会为了追求发展的速度而损害稳定，企业快速扩张虽然有成功的例子但失败的仍然居多。
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