从越南到印度：TCL海外市场攻略的独孤九剑

　　作者：谢扬林

　　越南、印度、俄罗斯、泰国、南非、墨西哥等地被TCL集团统称为新兴市场(或成长型市场：Emerging Market,简称EM)，它与中国市场、欧洲市场、北美市场及策略性OEM业务一起，被称为TTE(TCL-汤姆逊)的五大利润中心。新兴市场由被媒体称为TCL御林军的TCL海外事业本部管理。

　　将TCL在新兴市场的国际化攻略作为案例，与它是否成功无关，只是因为它率先做了，而未来，会有更多的中国企业要以自己的舞步走出去。请看本期案例《TCL在新兴市场的国际化攻略》。

　　引子：过站不停车

　　1999年，易春雨等14人被TCL派往越南开拓海外市场，一切都是未知的。他们去坐公交车，意外发现，上下车只能在汽车行驶的时候进行，在越南，过站是不停车的。这让这群习惯“车停稳，上下车”的中国人从生活上看到了异国市场。

　　易春雨原本是TCL彩电销售公司的副总，学国际投资出生。1998年，TCL总裁李东生决定在越南投资建厂，易春雨成为TCL海外业务领军人。

　　李东生作出进军越南决定时，一个朋友正好从美国打来电话，闻讯大惊，问李是否拿得准？李说，也没有把握，不过总得试一试。

　　下决心开拓海外市场的直接原因，是1997年的东南亚金融风暴，出口产品结构以OEM(原始设备制造商，俗称贴牌加工)和ODM(原始设计制造商)为主的TCL订单大量流失，出口备受打击。为摆脱被动，TCL要在海外自建销售渠道及自有品牌推广。

　　选择越南，有机缘所在，1996年TCL兼并香港陆氏公司彩电项目，陆氏告诉李东生，他们在越南有一彩电厂，希望一并转手。但TCL的官方说法更愿意将这说成是，先易后难，越南市场要比其他地方容易进入。

　　自此开始，TCL在海外舞出了一套很中国的独孤九剑。

　　第一剑： 屡败屡战

　　“越南只相当国内的一个省，我一年就能把他拿下来！”TCL海外领军易春雨年轻气盛。

　　然而，海外的复杂现实却狠狠地给他上了第一课。

　　一越南本籍员工从总部进了8批物料，细节出错，7批手续不符报关规定，TCL越南公司被处以27万美元重罚，进出口资格需重新审查。如此一来就等于断了补给线，“搞不好就是灭顶之灾。”。幸而通过与中国大使馆及越南官员沟通，方稳住报关信誉。

　　但困难不仅如此，当TCL拿着彩电样品，却屡屡在经销商处吃了“闭门羹”，公司在越南的投资出现了比较大的亏损，而当时，TCL投资的产业超过50%的项目都亏损。全公司都觉得压力巨大。

　　李东生后来回忆：“很多高层主管都坚定说撤出，因为亏得大家心里有点儿发虚，我自己心里也没有底。”

　　等到2001年越南公司有赢利时，李东生还特意写了篇《屡败屡战》，“其中艰辛，败了多少次都算不清楚了”。

　　“败”，对才走出国门的企业来说几乎是常态，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司刘步尘认为一开始应有战略性亏损的准备。

　　败有败的道理，回头看来，当初被TCL称为容易进入的越南竞争态势十分险恶：

　　● 日、韩产品处于绝对强势，日本彩电在越南已占60%市场份额，韩国三星占30%；

　　● 彩电市场严重“供大于求”，年需求70万台，产能已达300万台；

　　● 越南产业政策不鼓励成立新的彩电生产企业，如新办，要实现80%的外销比例；

　　● 早期中越边贸时，大量的假冒伪劣导致中国产品在越南被丑化；

　　● 缺乏有力的渠道支持，渠道建设要从零开始；

　　● TCL的品牌认知度低；

　　● 缺乏对当地政策、法律、环境、习俗等多方面的认知；

　　● 队伍缺少国际化经验，甚至派出的人员中无人会讲越南语。

　　更糟糕的是，失败不仅发生在越南市场。

　　一次，当TCL总部给泰国分公司发去作为促销赠品的小收音机，就因为违反泰国电子产品进口海关政策，导致被罚款，并且诚信受损。

　　2000年，TCL与印度巴朗公司共投资2000万美元组建TCL-巴朗?印度?有限公司，很快矛盾激化，损失不小，教训沉重，在一片“贬低性”攻击下，2002年，TCL被迫撤离印度市场。

　　第二剑：先易后难

　　有人曾说，“越南这个市场太小”，该市场电视年需求仅70万台，此处的国际化意义不大。

　　TCL制定决策时认为，将此看做是经验为零时国际化的必然之选。因为越南地处东南亚，为周边国家，而且经济圈、语言和文化与中国有相似性，做起来比较容易，“即使做不下去了，撤回来也容易”。

　　“首先选择发展中国家作为突破口，推广自有品牌；然后循序渐进地进入发达国家市场。”李东生甚至将贸然进军发达国家的成熟市场看成是中国企业的海外战略容易出现的误区。

　　先易后难，不仅在地理上，也在产品上。最初进入越南的是公司实力最强的彩电。今天在海外主攻的产品，主要是TCL最有竞争优势的彩电及手机。

　　第三剑：贴身逼抢

　　越南人把摩托车叫HONDA(本田)，可见日、韩企业之影响。比实力、技术、资金，TCL皆处下风，竞争如何展开？

　　易春雨发现了日、韩公司的软肋，因为越南市场小，当地经销商希望与日、韩管理高层沟通的愿望常被拒绝，常年也见不到高层一面。于是TCL就反其道行之，以此突破，带着手下频繁地主动与经销商联系、聚会，以增进了解和感情。甚至直接到商场帮他们卖电视，后来，在印度，30多名来自TCL本部的员工，每周都要和当地客户进行面对对沟通，这是其他外资品牌做不到的。

　　由于跨国家电品牌在海外多个市场都是通过代理制，TCL就直接自建销售渠道，将竞争优势就体现在对渠道及终端的快速反应上。

　　亲善经销商的招数后来还包括“请客上门”。

　　2005年1月中旬，TCL在深圳摆下大宴，请来130多位印度经销商，参观、游览一周，对外发布要在此行签下100万台彩电大单；

　　2004年10月，TCL包机将70多位俄罗斯家电连锁企业高管请来参观5天，开支170万元，仅交通人均6000元。此行签订33万台彩电采购合同。

　　第四剑：攻关攻心

　　才进越南，TCL广告预算几乎是零，哪比得上日、韩企业财大气粗，于是就通过一系列公关活动以博当地好感。

　　与中国驻越南大使馆、中国团中央、越南团中央联合成立“TCL越南青年基金会”。每销售一台彩电提取5元人民币，由越南政府利用基金组织越南优秀青年代表到中国学习、考察、培训。

　　公共关系中，政府公关尤其重要。因此，TCL每个海外分公司都注重维护好中国使馆与当地政府的关系，也因为此，中国驻俄罗斯大使馆商务部为TCL在当地的正常经营提供了非常多的帮助。前不久，菲律宾总统访华还专程接见了袁信诚、易春雨等TCL高层。

　　此外，参与当地的公益事业、捐资助教、为遭受自然灾害的群众及残疾人捐款等活动，TCL也参与不少。

　　2005年初，举世震惊的印度洋海啸后的第二天，TCL海外事业本部就快速反应，通过《TCL东南海啸温情公关方案》，四天后宣布向东南亚海啸受灾国家捐赠300万元。在泰国，分公司发动员工捐款，开展彩电“义卖”，以捐助受灾儿童，联系中国驻泰国使馆及泰国皇室。给每位经销商写《致经销商的一封信》，打造温情形象。

　　第五剑：正面强攻

　　“如果绕不过去，那就及早强攻”，这是TCL进入新兴市场的一条铁律。海外事业部称为“扎硬营，打死仗”的精神。早年的越南市场，正是按照这个原则从日、韩公司处抢占而得。

　　“做别人不愿意做的事情，做别人做不了的事情，就一定能成功。”易春雨总结TCL在海外的硬营、死　战：

　　● 说出越南许多城市的许多道路名称，因为他们走过；

　　● 自建与终端用户紧密接触的销售网络，以成本较低但却费力吃苦的方式编织了一张日、韩企业所不屑的覆盖越南全国，渗透力和影响力很强的营销大网；

　　●上门维修，以有别于日、韩产品需消费者抱着电视去维修站；

　　● 针对越南人爱看足球，凡重大赛事，发生故障电视，先给用户备用机先使用，维修好后再换；

　　● 针对越南多雷雨，收视信号弱，推出防雷击和超强接收等彩电新品种；

　　● 建立上百个服务维修站，开设了24小时服务热线，以领先日、韩企业售后服务网络不完善；

　　● 首家在越南做出“三年免费保修、终身维修”承诺，变革当地保修期最多两年的情况；

　　● 避开日、韩企业走高档高价高收益路线，主要开发14英寸到21英寸大众产品。

　　第六剑：步步为营

　　在越南练了兵，这些先行者又被派往菲律宾、印尼、马来西亚、新加坡等地开疆拓土，接下来将辐射至俄罗斯、南非、墨西哥……易春雨将此称为：

　　●“节奏扩张”理论：国际化是一个循序渐进的过程，由地域接近、经济形态相似的国家做起，逐步向外围扩张，最后达到全球布局目的，是国际化最稳健的选择。

　　●“梯次递进”理论：国际化一般从产品输出开始，历经技术输出、资本输出，最终发展到品牌输出、文化输出的高级阶段；没有前面的积累，就不可能有后面的爆发。

　　然而，另一种观点认为，这种步步为营的策略并不利于扩张，因为在一个不发达的国家市场创下的业绩，无法扩散到其他国家，甚至在发达国家可能造成负面联想。正如TCL在越南练兵后，到了新加坡、泰国，还得让消费者从头去认识TCL。

　　看起来，步步为营很热闹，6年时间，TCL先后建立了越南、中国香港、菲律宾、俄罗斯、新加坡、印尼、印度、泰国、墨西哥、中东、澳大利亚等11个分公司，其中，马来西亚、南非等分公司也在筹备中。

　　第七剑：因地制宜

　　在新兴市场的拓展中，TCL的策略比较稳健。

　　● 首先是市场调研期，期间会由战略发展部及商务部等部门对该市场进行一系分析，并结合整体海外拓展战略规划进行考量。

　　● 然后是公司筹建。具体选择建立独资还是合资公司，会视不同情况而定。

　　● 然后是正式进入期。分公司开始自主拓展渠道、推广品牌，成熟的如越南等，开始自建工厂。

　　● 对于一个品牌而言，要真正地在一个市场扎根，不可能一蹴而就。而第三个阶段即正式进入期的挑战最大，时间也最为漫长。

　　在正式建立公司前，往往会先设立代表处，1998年，TCL即在莫斯科设立了代表处，通过品牌代理和OEM方式进入俄罗斯，进行了为期四年的积累工作。

　　所有的前期准备都是为了更好地了解当地的情况。

　　安营扎寨讲究因地制宜，以泰国的营销政策为例。TCL在海外一直强调现款现货，但在泰国，对经销商的放款周期明显较其他国家的经销商要长。

　　泰国是个佛教国家，经销商大多非常注重诚信。在电子产品的消费方面，许多商家为消费者提供了分期付款，有些高端产品甚至是零首付，由此形成了整体经营环境的变化，几乎所有商家都要求供应商提供较长的信用账期。如果TCL仍然坚持现款现货，那么就不可能进入泰国主流渠道，业务的开展更是无从谈起，由此，TCL泰国分公司根据实际情况调整了其销售政策。

　　第八剑：下大赌注

　　就在新兴市场步步为营推进的时候，TCL突然加速，并由局部变为大举挺进国际市场。

　　2002年TCL收购德国施耐德，其后又收购美国GO-VIDEO，2004年8月1日，与法国THOMSON组建全球最大彩电制造企业TTE，年产量达2000万台，闪电般速度，又与ALCATEL共建规模世界第七大手机制造企业。

　　业界普遍认为，李东生在拿整个TCL在进行一场国际化的豪赌。

　　在TTE中，THOMSON以其原品牌主做欧、美市场，TCL海外事业部则负责新兴市场(或成长型市场：Emerging Market?简称EM)，仍主打TCL品牌。

　　下大赌时，豪言也一个个放出来：在俄罗斯的目标是“3553”：在三年内进入行业前五名，五年内进入行业前三名；2002年败出，到2004年3月新成立的TCL印度公司，放言三年内进入彩电业前两名。

　　下大赌为TCL带来了品牌、技术、市场、人才。但会被整合成如何，谁也说不清楚。尽管在三个月前的某次采访中，李东生自认为会有70%的成功率。

　　不管如何，现在，TCL继续国际化时，已经可以打着“彩电全球第一”的旗号了。事实上在俄罗斯，很多经销商就是在这场重组的消息中首次认识TCL的。

　　刘步尘将这种发展描述成，TCL由过去的积累型发展向“‘积累型’＋‘聚积型’”转变。

　　第九剑：金屋藏“娇”

　　汉武帝刘彻4岁时，还不是太子，景帝之姐长公主问他，愿不愿意娶自己的女儿阿姣，这个4岁的小孩很喜欢，告诉姑姑，“若得阿娇，必以金屋贮之”，此为“金屋藏娇”典故。后来，刘彻娶了姑姑的女儿，姑姑也就帮刘彻成为了太子。

　　TCL转向大举国际化后，面临国际化人才巨大缺口，2004年6月，TCL四处放言：“年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才，打造一支‘国际化部队’。”

　　TCL意欲“金屋藏娇”，不想招来质疑，有专家提醒，市场的增长、品牌的扩张、团队的成长都需要时间，团队不是组合出来的，是打造出来的。

　　一位叫杨艾祥的记者甚至将TCL的“2200国际人才招聘”与两年前托普集团的“招聘5000名软件工程师”进行类比。称两年后的TCL在完成了类似托普的“圈钱”、“圈地”之后开始“圈人”，是否正在重蹈托普之路?

　　“长门事，准拟佳期又误。蛾眉曾有人妒。千金纵买相如赋，脉脉此情谁诉？”这是辛弃疾的词，说的是金屋藏娇的阿娇失宠后，为挽回汉武帝，重金请司马相如作《长门赋》，以述苦闷。

　　TCL的国际化，“陷阱”还是“蛋糕”，这需要时间回答。