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编者按：经过20多年的成长发展，中国民营企业在国民经济中发挥了越来越重要的作用。而随着中国市场经济的逐步发展成熟，民营企业的生存和发展环境也发生了明显的变化。如何从战略高度，剖析中国民营企业的成长环境和方式，对于民营企业总结过去，寻找准确的战略定位，将企业做大做强及参与国际化竞争，有着深刻的意义。
［管理透视］民企决策：告别机会主义
作者：梁汉星
改革开放以来，中国民营企业取得了较快的发展。根据有关资料统计，中国民营企业(非国有企业)所创造的国民生产总值已超过了60%，安排城镇就业达到了75%，实现利税额的占有比例也达到了70%以上，从而成为了我国国民经济发展中不可或缺的中坚力量。
但也应清楚地看到，民营企业的快速成长和发展，其中有很大的一部分是依靠机会或创业者的勤奋与胆识而走到今天的。随着企业规模的不断发展壮大和市场竞争环境的变化，中国民营企业在战略、财务管理及公司治理结构中存在的问题，日益成为了制约企业成长和持续性发展的重要因素。如何在公司战略决策中，尽快告别“机会主义”的思维导向，将企业发展做大的核心力量转移到打造公司核心竞争力和改善公司治理的轨道上来，是中国民营企业所要共同面对和研究解决的问题。
“机会主义”赢利空间已越来越小
在中国民营企业成长历程中，有不少这样的例子：某些企业在经历快速成长后，又快速坠落。如国内知名民企南德集团、欧亚农业、爱多公司、农凯集团、德隆集团等。究其失败的根源，就是在公司战略定位上，对机会主义的热烈追随和在财务管理、公司治理方面存有缺陷。而这些，是很多中国民营企业都存在的问题。
首先是在公司战略决策中对机会主义的热烈追随。在我国改革开放初期，由于市场大多数商品的短缺和金融体系、法制建设的不健全，给很多民营企业带来了凭机会致富的机遇，如依靠生产资料和产品价格的双轨制进行投机获利，利用政府控制的稀缺资源在市场上进行套利，利用资本市场和金融管理体系的不完善，以操控股票价格或以金融借贷之名，对他人或国家财富进行“智取豪夺”等。由于依靠机会致富比依靠个人勤奋、企业竞争力致富来得方便快捷得多，因此得到了众多企业的热烈追随和仿效。
随着我国市场经济的逐步发育成熟与国家法规、资本市场、金融管理体系的不断完善，“机会主义”的赢利途径和空间已经越来越小。在这种情况下，民营企业要实现做大做强和可持续发展的目标，必须在决策思维导向上，及早告别“机会主义”的幻想，把企业成长发展的战略主题，转移到整合、打造企业核心竞争力和改善公司治理的轨道上来。
战略、财务、公司治理结构是决定因素
从财务方面看，中国很多民营企业在设计其业务成长模式过程中，普遍缺乏科学、稳健的财务安排。很多企业财务日常工作的重点就是记帐和算帐，而没有将财务预算、资产债务结构比例的设计、现金流量管理、财务风险管理、财务与业务的互相协调匹配等现代管理会计的内容作为主要的工作来抓。其结果是使公司业务的高速成长得不到稳健财务的支持，从而导致企业经营过程中的“贫血”或“白血”症，最终导致了企业巨人的坠落。如中国知名和大型民营企业德隆集团的最后崩溃，财务问题就是其主要的导火线。
从公司治理结构来看，中国民营企业公司治理结构中存有的问题表现得更加突出和普遍，过分的“家长”集权，缺乏科学合理的组织体系设计和团队组织分工，管理制度不完善等，成为了中国民营企业做大做强和实现可持续性发展的最大障碍，同时也是部分民营企业决策失误、活力不足、效率低下、效益滑坡、成本风险失控等“百病”之源。
假如把一个企业比喻为一座大厦，公司战略就是这座大厦的设计图纸，没有图纸就施工建楼，肯定会出现较多的问题。中国民营企业很多都做不大、走不远，正是由于缺乏科学合理的“战略施工图”(公司战略规划)所导致。
假如把一个企业比喻为一个人，其财务安排就好比是这个人的供血系统。一个企业缺乏稳健的财务安排(包括财务预算，合理的资产债务结构，现金流量管理等)，必然会出现“头晕”(决策困惑)，“手麻”(业务成长受阻)、“脚冻”(组织指挥失灵)等症状，从而使企业事业发展受阻或停顿，直至崩溃。
假如把一个企业比喻为一辆汽车，公司治理结构就是这辆汽车的部件构成和运行规则，缺乏严谨的组织整合与制度约束，是很多中国民企(也包括国有企业)组织涣散、执行能力差、管理效率低下、成本及风险失控的主要根源。
作者简介
梁汉星，现任深圳市均翔投资担保有限公司营运总监、首席财务策划师。曾于银行、证券公司、民营企业集团任高级管理人员职务。长期从事企业战略、财务及公司治理结构的研究策划，是国内较早关于经理人制度的专著———《资本委托管理制度》的作者。
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