虚胖逼出变阵 美菱复兴胜算几何

　　——访美菱集团董事长王家章

　　本报记者 孟歌 王永群

　　作为安徽第一个全国驰名商标，美菱的发展历程几乎浓缩了安徽乃至全国家电企业的风雨路程。

　　从粗放到集约，随着美菱不断做大做强，集权制管理模式所带来规模效益上的“虚胖”问题日渐突出。2002年7月，美菱易帅，时任集团副总的王家章接替美菱开国元老张巨声执掌美菱。2003年6月，美菱变阵：集团将其所辖股份20.03%的股权转让格林柯尔从而使自己对上市公司——美菱股份持股权削减至10%，在经营上美菱股份与集团公司彻底分家，在转让过程中美菱集团保留的最后底线是除冰箱、冰柜、空调之外的美菱品牌属于集团。

　　美菱阵变引起了极大的争议与猜疑。“除了品牌什么都没有”的美菱将驶向何处？

　　合资、租赁、OEM，经过两年多突围，美菱在复苏。2003年销售收入同比增长80.84%，利润增长105.9%，2004年销售收入同比增长62%，利润增长15%。

　　从这种意义上来说，重提美菱，或许对日前纷纷扰扰的家电业有所裨益。为此本报记者日前专访了现任美菱集团董事长、美菱股份副董事长王家章。

　　产权改革：采取混合所有制

　　记者：先是股权转让，接着大力引进民营和外资，新成立的公司股权结构各不相同，是什么给了你改革的勇气？

　　王家章：是形势所逼。像美菱这样的老国企，由于历史的原因，建立一个资产优良、资源充沛、竞争力强、颇具潜力基础之上的产权结构尤其重要。以现在的美菱股份为例，我们集团虽然只拥有9.8%的股权且经营权在格林柯尔，但股权转让对整个美菱的影响可以说是一次完全的“革命”，不仅解决了一股独大一言堂的弊病，有利于美菱股份走上良性循环的道路，更重要的是它改变了所有美菱人的观念。

　　记者：混合所有制的“混合”在集团公司现有二十余家子公司中体现得淋漓尽致，你能详细介绍多元化的“混合”法吗？

　　王家章：总体上取长补短互惠互利，也就是通常所说共赢。在产权改革方面，我们没有统一的模式，也不搞一刀切，只要符合标准，看准了就去做。

　　对于存量资产，我们利用存量引增量，借用外力盘活。例如在洗衣机项目上，分别引进美国和浙江的两个合作伙伴，共同推进洗衣机项目的发展。

　　以退为进，把国有股减持与招商引资结合起来。在离子水项目上和香港天年公司合资经营，我们让出一部分股份但赢得了市场，同时还带动了相关配套业务的同步发展。

　　对于非主营业务例如美菱大厦，集团采用了租赁经营方式。餐饮业不是我们的强项，以前大厦每年亏损100多万，现在通过招标租赁的形式，每年还能为集团固定上缴租赁费330万。对于医院、幼儿园、食堂等集团采用主辅分离的方式，成立专门的物业公司，让其自主经营。

　　品牌运营：用赛马机制确定核心企业

　　记者：企业生存发展最大问题是核心竞争力，解决这一问题光靠优化存量资产远远不够，还要有自己的拳头产品。你的下一个拳头产品是哪一个，在项目和品牌之间你是如何运作的？

　　王家章：在集团公司现在多元化的格局中，充分发挥每个产业的优势使之成为集团公司一个经济增长点是我们现在的目标，当前对外还没有明确表示哪个项目是重点哪个项目是核心。没有确定核心业务是因为核心业务应该由市场说了算，品牌是市场竞争出来的。下一步我们将在现有产业中间用2-3年时间采用赛马机制确定核心企业，谁跑得快谁就是核心，然后再有目标培养。

　　记者：从2003年底美菱对小家电贴牌生产就实行了“宏观调控”，2004年11月8日，美菱所有小家电企业全部迁入美菱肥东工业园统一入园生产，这是否意味着美菱OEM时代的终结？

　　王家章：2002年美菱就在江浙一带做贴牌生产，OEM是美菱在品牌上的一种运营尝试但并不是目的。国内家电企业在主业上升空间有限的情况下都想方设法在多元化上排兵布阵，各个品牌相互之间都有渗透，当时我们做OEM就是基于这种目的出发的。如果全部上线，资金、人才都不可能，做贴牌的好处是先有市场后有工厂，还可以防止产能过剩。经过一段时间摸索，针对OEM生产经营模式所带来的质量控制难题，我们将OEM的范围进行收缩，选择市场前景好的项目统一进入工业园生产，研发制造两手抓，将我们的品牌维护好。

　　经营机制：厂长制的终结

　　记者：你上任后将突破口放在了经营机制上，这在一定程度上意味着张巨声时代集权管理模式的终结。美菱现在经营机制的改革思路和进展如何？

　　王家章：美菱经营机制改革和产权制度改革是同步进行的，有了自下而上的产权制度改革作铺垫，经营机制转变就顺理成章了。目前，美菱每个子公司产权清晰，各个环节的改革都是为了使员工、顾客、股东利益达到一致。

　　过去，自上而下层层指令高度集中的集权模式使美菱内部业务链过长、运行效率低下。现在美菱的新企业是完全按照现代企业制度建立起来的，从过去“产-供-销”的计划式流程向现在“销-供-产”市场化流程转变，集团公司充分放权，各个子公司都是独立的实体，独立地面向市场、独立运作。

　　记者：外界认为张巨声时代美菱的发展战略在做大和做强之间没有很好统一起来，于是就造成了美菱在规模和效益上的虚胖问题。有了前车之鉴，美菱新的发展战略是什么？

　　王家章：“加大品牌扩张，寻求新的增长点”是美菱集团新时期成长与发展的一个重要环节，美菱子公司现在已由13家发展到20多家，产品覆盖了家电业的绝大部分类别，随着产业增加，我们确立了新的发展战略：以“美菱”品牌为核心，抓住品牌优势，将品牌和经营管理相结合，利用品牌创效益，扩大品牌内涵，推动集团多元化产业的快速发展。

　　一方面发挥品牌优势，吸引各类投资，按照新机制，建立以市场为导向的家用电器及其他产品的终端产品营销和制造基地，经营直接面向市场的产品；另一方面依托家电布局调整这一宏观背景，加大加快对原有配套企业和其他企业配套能力，扩充产能和提高产品的技术含量，实现与区域内家电产业的同步发展。此外继续以白色家电及小家电、材料工业、健康家电、配套产品为支撑。